Interkulturelle Kompetenz

Von Team-Papas und Meetings morgens um vier

Bettina Dobe ist freie Journalistin aus München. Sie hat sich auf Wissenschafts-, Karriere- und Social Media-Themen spezialisiert. Sie arbeitet für zahlreiche Zeitungen und Zeitschriften in Deutschland.
Andere Länder, andere Sitten. Wer im Auslandseinsatz ist oder in gemischten virtuellen Teams arbeitet, braucht viel Gespür für andere Kulturen.

Einen Mitarbeiter für ein Projekt auf die andere Erdhalbkugel zu schicken, ist in vielen deutschen Unternehmen schon Alltag. Auch virtuelle Teams, die international und interkulturell zusammen arbeiten, nehmen immer mehr zu. Zudem werben viele Firmen (13 Prozent) einer aktuellen Studie von Bitkom Research zufolge gezielt Fachkräfte aus dem Ausland an. Im internationalen Miteinander reicht es jedoch nicht, nur gute Fremdsprachenkenntnisse mitzubringen. Interkulturelle Kompetenzen sind ebenso wichtig, gerade in der IT.

Ein internationales Team ist in vielen Unternehmen zwar schon Alltag, stellt aber das Management trotzdem oft vor besondere Herausforderungen.
Ein internationales Team ist in vielen Unternehmen zwar schon Alltag, stellt aber das Management trotzdem oft vor besondere Herausforderungen.
Foto: Marcel Schauer - Fotolia.com

"Wir spüren seit zwei, drei Jahren einen sich weiter intensivierenden Bedarf nach Internationalisierung, selbst im Mittelstand", sagt Lars Janitz, Executive Vice President der itelligence AG, einem Komplettdienstleister im SAP-Umfeld. Er verantwortet weltweit das Application Management und das Gesamtprofolio in Zentral- und Osteuropa. Der Bedarf an spezialisierten IT-Profis wächst und wächst. "Selbst große Lieferteams wie in den USA oder Deutschland tun sich schwer damit, die gesamte notwendige Skill-Bandbreite abzudecken", sagt Janitz. Zudem steigt der Druck, kostengünstige Lösungen zu finden, weiter an. Die neuen Märkte fordern von Führungskräften jedoch eine neue Art der Kommunikation.

Englisch allein reicht nicht

Wenn Mitglieder eines Teams aus verschiedenen Nationen kommen, prallen verschiedene Werte aufeinander. "Dass das Wertegerüst so unterschiedlich ist, ist einem anfangs gar nicht so sehr bewusst", erklärt die interkulturelle Trainerin Judith Reeb. "Man denkt, dass man viel gemeinsam hat, weil man eine Sprache, nämlich Englisch, spricht."

"Man muss vor allem ein Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz dafür wecken, dass es Unterschiede gibt", empfiehlt die interkulturelle Trainerin Judith Reeb.
"Man muss vor allem ein Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz dafür wecken, dass es Unterschiede gibt", empfiehlt die interkulturelle Trainerin Judith Reeb.
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Selbst Englisch als gemeinsame Arbeitsebene ist nicht immer zu erwarten. "Tatsächlich ist die Sprachbarriere immer noch ein Thema", sagt Janitz. "In Ländern wie Russland oder Japan habe ich zum Beispiel die Erfahrung gemacht, dass gutes Englisch immer noch nicht überall anzutreffen ist. Das stellt teilweise eine Herausforderung an die Kommunikation mit Kunden und Partnern dar", erzählt er. Das ziehe bei Kundenterminen oft Nachteile nach sich. "Man braucht häufig einen Übersetzer. Gerade in Japan hatte ich das gar nicht erwartet", sagt Janitz. Die Deutschen übrigens seien da manchmal nicht besser, erzählt er. "Das erlernte Schul-Englisch reicht nicht aus für das gesamte Leben, wenn später die Praxis fehlt. Da ist regelmäßige Auffrischung unumgänglich." Auch Führungskräfte hätten oft Probleme mit der Lingua Franca. Ein Sprachtraining ist für fast alle eine gute Investition.

Deutsche kommunizieren sehr direkt

Die Verständigung ist nicht nur rein technisch zu sehen. "Es geht um mehr als nur das reine Verstehen oder das Austauschen von Sachverhalten", sagt Janitz. "In der IT sind die Fachbegriffe ohnehin alle auf Englisch und die Internationalität ist auch in Deutschland schon gegeben", sagt Janitz. Da ist die IT ein Vorreiter. Die Metaebene spielt für ihn eine große Rolle. "Wie wollen Sie denn den Gesprächspartner durch einen Witz oder Smalltalk einnehmen, wenn die sprachlichen Möglichkeiten begrenzt sind?", fragt Janitz. Ohne eine zusätzliche Kommunikationsebene ist man gerade in einem anderen Land hilflos.

Selbst wenn beide Parteien ausreichend Englisch sprechen, erschweren die unterschiedlichen Kommunikationsstile die Verständigung häufig. "In Deutschland wird sehr sachlich und direkt kommuniziert", sagt Reeb. "In vielen Kulturen, etwa den südeuropäischen, wird viel indirekter kommuniziert, und es wird sehr viel Wert auf persönliche Beziehungen gelegt."

Die unterschiedlichen Werte kann man nicht immer verbinden und Manager haben es oft schwer, das Zwischenmenschliche unter Kontrolle zu halten. "Man muss vor allem ein Bewusstsein, Verständnis und Akzeptanz dafür wecken, dass es Unterschiede gibt", sagt Reeb. "Zum Beispiel ist für Deutsche Pünktlichkeit ein Wert an sich - aber andere Kulturen empfinden Zeit ganz anders. Für sie ist es nicht unhöflich, zu spät zu kommen, denn innerhalb ihres Wertesystems sind sie nicht zu spät", sagt Reeb. Inder haben zum Beispiel ein polychrones Zeitverständnis: Die Zeit läuft im Kreis, nicht linear. Wie sollte man da zu spät kommen können?

Es gibt nur eine Möglichkeit, Verständnis zu wecken: "Man muss beiden Parteien den dahinterliegenden Wert vermitteln", sagt Reeb. Erkennt der jeweils andere, dass hinter einem Verhalten ein kultureller Wert steht, wird er sein Gegenüber mit mehr Respekt behandeln.

Interkulturelle Seminare

Um dieses Verständnis zu gewährleisten und um mögliche Probleme schon vorher zu thematisieren, schlägt Reeb eine Team-Charta mit Verhaltensregeln vor, an der sich alle Mitarbeiter beteiligen können. Janitz hat so etwas Ähnliches in der Praxis ausprobiert - mit Erfolg. "So haben wir zum Beispiel bei der Übernahme unseres Partners in der Türkei ein intensives vorbereitendes Training durchgeführt", sagt er. Während eines zweitägigen Seminars zu interkultureller Kommunikation habe man versucht herauszufinden, wo Gemeinsamkeiten bestehen und wo Herausforderungen auf das Team warten könnten.

"Hinterher gab es von allen Beteiligten ein gutes Feedback. Ich denke, dass dies eine der Grundlagen für erfolgreiche Integration und Zusammenarbeit war und ist", sagt Janitz. Ohne Vorbereitung sollte sich kein Entscheider auf ein interkulturelles Projekt einlassen. "Die Schwierigkeiten in der Kommunikation können sogar zum Scheitern von Projekten führen", warnt Reeb ergänzend.

Länderinteressen gehen vor

Nicht nur die Kommunikation kann ein Problem sein: "Wer Verantwortung für ein anderes Land übernimmt, sollte bedenken, dass das Zusammenführen der Landesinteressen und der Unternehmensinteressen eine weitere Herausforderung darstellt", sagt Janitz. Jedes Land möchte seinen Gewinn maximieren und selbst am besten dastehen. "Eine Führungskraft muss geschickt darin sein, zwischen den nicht immer deckungsgleichen Interessen zu vermitteln", sagt Janitz.