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Evidenzbasiertes Projektmanagement

Von "Failure is not an option" zu "Fail early, fail often, fail cheap"

Prof. Dr. Komus – Leiter des BPM Labors – ist Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Er ist außerdem wissenschaftlicher Leiter der Rechenzentren der Hochschule Koblenz und Mitbegründer der Modellfabrik Koblenz. Prof. Komus promovierte am Institut für Wirtschaftsinformatik, Prof. Dr. Dr. h.c.-mult. August-Wilhelm Scheer. Vor seiner Tätigkeit als Hochschullehrer war Prof. Komus 10 Jahre lang als Unternehmensberater mit Fragestellungen wie Organisationsgestaltung, IT-Strategien, SAP-Einführung und -optimierung betraut. Herr Komus ist Certified Scrum Master und ECM Master.
Eine evidenzbasierte Studie zum Projektmanagement zeigt, dass wir in unseren Projekten oft die falschen Prioritäten setzen. Konflikt- und Fehler-Kultur sowie Organizational Change Management werden tatsächlich unterschätzt und machen den Unterschied beim Projekterfolg

Eine geringe Klassengröße ist der Hebel für einen guten Schulunterricht. Diese Erkenntnis ist offensichtlich und durchzieht die Diskussionen vieler Elternabende genauso wie die Wahlversprechen der Parteien vor den Landtagswahlen. Bemerkenswert nur: Empirische Studien zeigen, dass der Einfluss (die "Effektstärke") der Klassengröße gerade einmal im unteren Drittel vieler ermittelter Einflussfaktoren für guten und effektiven Unterricht liegt. Dies zeigt die Auswertung der Lernergebnisse von insgesamt 80 Mio. Schülern in verschiedenen Studien. Damit deuten die empirischen Ergebnisse darauf hin, dass die einfache Reduktion der Klassengröße nicht nur ein teures, sondern vor allem auch ein wenig wirkungsvolles Instrument zur Verbesserung der Ausbildungsqualität in Schulen ist.

Intuition ist oft ein schlechter Ratgeber

Diese für viele Menschen wohl eher überraschende Erkenntnis zeigt die Relevanz, Erkenntnisse "evidenzbasiert", also auf Basis empirischer Ergebnisse, zu entwickeln. Hingegen sollten Experteneinschätzungen und vermeintlich offensichtliche Zusammenhänge nicht ohne Prüfung übernommen werden. In Disziplinen wie der Medizin und in der Bildungsforschung spielt der evidenzbasierte Ansatz bereits eine wesentliche Rolle. Hingegen dominieren in Feldern wie dem Projekt- und Prozessmanagement oft noch Erkenntnisse, deren Fundierung vor allem auf Experteneinschätzungen und der ungeprüften Übernahme vermeintlich offensichtlicher Zusammenhänge beruht. Dies liegt sicher auch daran, dass ein entsprechendes Studiendesign äußerst schwierig ist.

Die Studie "Erfolgsfaktoren im Projektmanagement" hat versucht, Erkenntnisse evidenzbasiert zu gewinnen und dazu 400 besonders erfolgreiche bzw. weniger erfolgreiche Projekte analysiert und mit statistischen Methoden Muster und Effektstärken einzelner Faktoren für Erfolg oder Misserfolg herausgearbeitet. Dabei kam es zu bemerkenswerten Resultaten, die Projektmanager und IT-Manager bei Aktivitäten für das IT- und Prozessmanagement unbedingt berücksichtigen sollten. An dieser Stelle soll nur auf einzelne Ergebnisse eingegangen werden. Die gesamte Studie ist unter www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de verfügbar.

Im Projektmanagement meistunterschätzt: Konfliktmanagement und Organizational Change Management

Vielfach wird beklagt, dass im Projektmanagement die "weiche Seite" zwar viel diskutiert, aber de-facto dann doch vernachlässigt wird. So etwa, wenn in der Praxis zwar dem Thema Organizational Change Management in der Diskussion viel Beachtung, aber nur wenig Budget eingeräumt wird.

Diese Tendenz lässt sich auch in den Studienergebnissen überdeutlich erkennen. Eine Gegenüberstellung der tatsächlich ermittelten Effektstärken für Organizational Change Management mit den Einschätzungen der Studienteilnehmer zeigt eine gravierende Differenz. Während das Thema in der Befragung nur auf Rang 13 von 14 möglichen kam, zeigte die Auswertung der tatsächlichen Effektstärken eine Positionierung auf Rang 3. (vgl. Abbildung)

Gegenüberstellung der Relevanz von Erfolgsfaktoren nach Kategorien - subjektiv versus evidenzbasiert
Gegenüberstellung der Relevanz von Erfolgsfaktoren nach Kategorien - subjektiv versus evidenzbasiert
Foto: Ayelt Komus

Auch gravierend ist der Unterschied für die Kategorie "Konfliktmanagement". Diese stellte sich in der evidenzbasierten Betrachtung sogar als die wichtigste heraus. Während sie in der subjektiven Betrachtung nur Rang 6 erreichte, haben Faktoren wie die wertneutrale Betrachtung von Meinungsverschiedenheiten, die offene Ansprache und Bewältigung von Differenzen besondere Bedeutung, wenn es um den Projekterfolg geht. Dies sind interessanterweise Faktoren, die keine großen Budgets oder strukturellen Änderungen bedingen. Gleichwohl aber vielleicht am schwierigsten umzusetzen sind, berühren sie doch sehr grundlegende Verhaltensweisen und Werte, die stark in der Kultur verhaftet und somit eher langfristig und nicht einfach per Anweisung veränderbar sind.

Ein weiteres interessantes Ergebnis verdeutlicht die Relevanz der "weichen Faktoren". Eine gelebte Kultur, die Fehler als unvermeidlich und als Chance versteht, liegt auf Rang vier von fast 200 betrachteten Einzelfaktoren.

Hier zeigt sich ebenfalls: Auch wenn aufwändige Faktoren wie Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Standards- und Dokumentation sowie Projektinfrastruktur sicherlich unverzichtbar sind, so sind es vor allem die vermeintlich einfachen und kleinen Dinge der Kultur, der Führung und der Zusammenarbeit, die den Unterschied zwischen Projekterfolg und Projektmisserfolg ausmachen. Vor allem bestätigt sich, dass diese Faktoren immer noch unterschätzt werden.

Die Fehlerkultur in der Organisation entwickeln

Was heißt dies in der Praxis? Auch bei "harten" Projekten mit sehr konkreten Veränderungsabsichten zum Beispiel in der Struktur oder in der IT sind die "weichen" Faktoren wichtiger für den Erfolg als viele strukturelle Faktoren. Aber zugleich ist es auch viel schwieriger, Verhaltensweisen nachhaltig zu verändern, als sich "nur" auf neue Strukturen oder IT-Systeme zu fokussieren. In der Praxis zeigt sich, dass der Schlüssel für Veränderung in einem strukturierten Vorgehen liegt. Erfolgsversprechend ist, die Erkenntnisse in vier Phasen in dauerhaft veränderte Verhaltensweisen umzusetzen.

  • Erkenntnis: Ist es wirklich so? Auch für uns? Was würde eine Veränderung der Verhaltensweise für Vorteile bringen?

  • Übertragung in greifbare Veränderungen: Wie müssten wir uns zukünftig in Projekten verhalten? Wie sähe die veränderte Kultur für einen externen Beobachter aus?

  • Definition einzelner Schritte: Welche Schritte wollen wir konkret als nächste angehen? Welche Veränderungen, welche Maßnahmen sollen für alle sichtbar Ende der Woche/des Monats/... umgesetzt sein?

  • Retrospektive und Ex-Post-Betrachtung: Haben wir unsere Veränderungsziele erreicht? Wie waren die Auswirkungen? Welche Teilschritte sollten wir uns als nächste vornehmen?

Spätestens bei der Retrospektive sollte sichergestellt werden, dass auch die Beobachtungen Externer eingebunden sind. Dies schafft Objektivität und baut einen positiven Druck auf, Veränderungsziele auch tatsächlich umzusetzen. Solche Externe müssen nicht unbedingt Coaches oder Berater sein, auch die Kollegen aus einer anderen Abteilung können den Blick des Außenstehenden sicherstellen. Selbstverständlich sind obige Phasen nicht als lineares einmaliges Vorgehen zu verstehen. Vielmehr geben sie eine Orientierung in einem fortwährenden Prozess.

Insgesamt gilt nicht nur im einzelnen Projekt, sondern auch bezüglich der Projektmanagement-Erfolgsfaktoren: "Irren ist Menschlich" - es muss nur anschließend auch ein Lernen stattfinden und Verhaltensweisen müssen laufend hinterfragt und getestet werden; oder wie es bei den agilen Methoden heißt: "Fail early - fail often - fail cheap".

 

AyeltKomus

Hallo Herr Richert,
Danke für Ihr Interesse.

Lassen Sie mich gerne wissen, was Sie aus dem Studienbericht mitnehmen konnten. Wir freuen uns immer über Rückmeldungen aus der Praxis.

Beste Grüße

Ayelt Komus

Peter Richert

Eine Studie mit interessanten Thesen. Hoffentlich hält diese Studie auch, was dieser Artikel verspricht. Ich bin jedenfalls gespannt und werde dieser Tage einmal einen prüfenden Blick auf die auch aus wissenschaftlicher Sicht interessanten Grundlagen werfen.

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