Von der Manufaktur zur industriellen IT

08.09.2008
Von Andreas Dietrich 
Innerhalb von drei Jahren haben die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) ihre gesamte Informationsorganisation auf ein neues Modell umgestellt.

Die Erfolgsfaktoren für die Massenproduktion - Verkürzen der Durchlaufzeiten, Senken der Produktionskosten und Steigern der Produktqualität - lassen sich auch auf die Softwareentwicklung übertragen. Dem IT-Dienstleister der Schweizerischen Bundesbahnen, der SBB IT, ist es in den vergangenen drei Jahren gelungen, durch eine Industrialisierung seiner IT-Produktion nicht nur die Effizienz zu steigern, sondern auch ein besseres Verständnis für die Gesamtzusammenhänge zu erzeugen, darüber hinaus Transparenz und ein sauber geführtes Portfolio herzustellen sowie in puncto Effektivität kräftig zuzulegen.

Verzögerungen und Know-how-Verlust

2005 war die IT-Landschaft der SBB am ehesten mit einer Manufaktur zu vergleichen. IT-Projekte wurden überwiegend in einem Netzwerk aus wenigen Experten umgesetzt. Ging eine Schlüsselperson von Bord, so brachte das Terminverzögerungen und Know-how-Verlust mit sich, weil viele Prozesse auf persönlichen Beziehungen und dem Wissen einer Einzelperson gründeten.

Auch die Projekte wurden im Stil einer Einzelfertigung abgewickelt. Die Folgen waren häufig lange Projektlaufzeiten, nicht gehaltene Termine, hohe Kosten und eine unzureichende Qualität der IT-Leistungen. Hinzu kam, dass auch in den Geschäftsbereichen IT-Leistungen erbracht wurden, und diese Zweigleisigkeit machte zwangsläufig auch die Unternehmensarchitektur komplexer.

Im Betrieb spiegelte sich das in Ausfallzeiten, Performance- beziehungsweise Stabilitätsproblemen, steigendem Supportbedarf und vermehrten Changes wider. Zudem war die Governance zwischen der Informatik und den Geschäftsbereichen nicht optimal geregelt; Business- und Technik-orientierte IT-Funktionen waren über das ganze Unternehmen verteilt - mit unklarer Verantwortung.

Diese Defizite verlangten nach umfassenden Maßnahmen. In einem ersten Schritt wurde die Informatik in zwei Bereiche unterteilt: nach IT-Bestellern (Demand-Seite) und IT-Dienstleistern (Supply-Seite). Die technischen IT-Bereiche in den Geschäftseinheiten wurden in die IT-Supply-Organisation eingegliedert. Die Business-orientierten Bereiche bildeten die Demand-Organisation.

Best Practices

Auf dem Weg zur industriellen Informatik waren folgende Punkte wesentlich:

  • IT als integraler Bestandteil des Kerngeschäfts: Die Geschäftsbereiche differenzieren sich am Markt dadurch, wie sie die Informationstechnik nutzen. Deshalb muss die IT proaktiv als Business Enabler agieren, anstatt nur ein Kostenfaktor zu sein.

  • Klare Governance: Eine Demand-Supply-Struktur mit definierten Verantwortlichkeiten sorgt für eine optimale Zusammenarbeit der Informatik mit den Geschäftsbereichen.

  • Definierter Single Point of Contact: Wenn es nur einen Ansprechpartner für alle Fragen gibt - in Form eines Account-Managements -, lässt sich ein Experte für ein bestimmtes Problem auf Anhieb finden.

  • Organisation nach Plan, Build, Run: Die Aufstellung nach dem Plan-Build-Run-Prozess führt zu hoch spezialisierten und effizienten Verantwortungsbereichen und einer industriellen IT-Fertigung.

  • Business Alignment: Um einen effektiven Kundennutzen erzielen zu können, müssen die Geschäftsbereiche schon in der Frühphase einbezogen werden.

  • Domänen-Architektur: Eine SBB-IT-Domäne fasst konzernweit gleiche oder ähnliche Geschäftsprozesse, Anwendungen, Funktionen und Daten zusammen. So lassen sich bereichsübergreifende Synergiepotenziale ausschöpfen.

  • Qualitätssicherung: Die Einführung von "Quality-Gates" stellt eine konstant hohe Projektqualität sicher und verringert negative Überraschungen am Projektende.

  • Transparente Leistungsverrechnung: Die Nachvollziehbarkeit ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Entscheidungen nicht wieder revidiert werden.

  • Vertrauen in die IT: Die Kostendiskussionen lassen sich am besten dadurch stoppen, dass die IT hinsichtlich Terminen, Kosten und Qualität ihrer Leistungen verbindliche Zusagen macht und sie auch einhält.

Voraussetzung dafür war eine Supply-Organisation, die nicht mehr nach isolierten IT-Kompetenzen, sondern nach dem Plan-Build-Run-Prozess gegliedert war. Von nun an sollte nicht mehr jedes noch so kleine Kompetenzzentrum Ende-zu-Ende-Verantwortung haben.

Account-Management - Tor zum Kunden

Die SBB IT verteilte die Kernkompetenzen Plan, Build und Run auf hoch spezialisierte, effiziente Verantwortungsbereiche. Um die Kommunikation zwischen Demand- und Supply-Seite zu verbessern, wurde ein Account-Management geschaffen. Es dient den Geschäftsbereichen als alleiniger Ansprechpartner für alle IT-Fragen.

Eine Änderung an der Aufbauorganisation geht immer einher mit kulturellen sowie strategischen und prozessualen Veränderungen. Um "korrosive", also destruktiv nach innen gerichtete Energie zu vermeiden, wurde die Feedback-Kultur verbessert. Dazu dienten diverse Maßnahmen, beispielsweise bestimmte Meeting-Regeln oder die Forderung, auf allen Ebenen zu kommunizieren. Die Informatik gab sich ein neues Selbstverständnis: als proaktiver Business Enabler, der als integraler Bestandteil des Kerngeschäfts agiert. Tatsächlich differenzieren sich die Geschäftsbereiche dadurch, wie sie die IT einsetzen (beispielsweise beim Ticketing oder der Kundeninformation).

Auch der Innovationsbereich sollte sich vom Technologie-Scouting zu einer auf das Geschäft ausgerichteten Disziplin entwickeln. Der Fokus lag fortan auf dem konkreten Einsatz von Technik in einem Business-Umfeld (Adaption der Geschäftstrends) und nicht auf der Technologie per se. Bei Innovationen gilt wie im Geschäft: Es zählt nicht der Versuch, sondern nur der Erfolg.

Projektsteckbrief

  • Branche: Travel and Transportation.

  • Projektkategorie: Informatik-Transformation.

  • Aufwand: durchschnittliches IT-Budget von 500 Millionen Schweizer Franken im Jahr.

  • Herausforderung: Der laufende IT-Betrieb durfte nicht gefährdet werden.

  • Ergebnis: Die SBB IT entwickelt sich vom ungeliebten Muss-IT-Lieferanten zum attraktiven IT-Partner und Business Enabler für die Geschäftsfelder.

  • Zeitrahmen: drei Jahre, von 2005 bis 2008.

  • Dienstleister: rund 1100 interne Mitarbeiter.

  • Ansprechpartner: Andreas Dietrich, CIO der SBB.

Konzernweit gleiche oder ähnliche Prozesse

Die wachsende Anzahl von Applikationen und die heterogene Informatikinfrastruktur bargen Risiken. Deshalb war es notwendig, den Wildwuchs in den Griff zu bekommen. Es wurden also Maßnahmenpakete zur nachhaltigen Sanierung der IT geschnürt.

Die Informatik der SBB orientiert sich an den Ordnungsprinzipien des Konzerns. Folglich richtet sie ihre Prozesse nach Business-Domänen aus. Konzernweit werden gleiche oder ähnliche Geschäftsprozesse, Anwendungen, Funktionen und Daten in IT-Domänen zusammengefasst, beispielsweise in der Kundeninformation.

Die Domänen basieren auf den Geschäftsfeldern der SBB und dienen als "Transmissionsriemen" zwischen dem Business und der IT. Sie helfen, die Informatik strategisch und operativ zu entwickeln. Dabei orientieren sie sich am geschäftlichen Verwendungszweck der Informatikmittel. Diesem Organisationsprinzip folgen sowohl die gesamte SBB IT als auch die verschiedenen Demand-Bereiche. Im Projektportfolio sowie in der Anwendungsübersicht sind alle Applikationen der jeweiligen Domäne zugeordnet.

In der Softwareentwicklung zielt das Domänenmodell auf das Verbessern und Flexibilisieren des Ressourceneinsatzes ab. Es erlaubt ein Ressourcen-Pooling innerhalb des Bereichs und ermöglicht das Ausschöpfen bereichsübergreifender Synergiepotenziale.

Das Business muss bereits in einer frühen Phase der Produktentwicklung in die IT-Projekte eingebunden werden. Um das zu ermöglichen, hat die SBB IT eine eindeutige und einheitliche Schnittstelle für die Lieferung von ICT-Leistungen geschaffen.

Notwendig: Qualitäts- und Architektur-Management

Der Erfolg von IT-Entwicklungen ist vor allem dann nachhaltig, wenn die Endbenutzer einbezogen und die Anwendungen mittels vieler Feldtests auf Herz und Nieren geprüft werden. So lässt sich bereits im Rahmen der Entwicklung klären, ob die Anwendung einen realen Nutzen bietet, für den der Kunde auch zu zahlen bereit ist.

Im Gegensatz zu den meisten industriellen Erzeugnissen hängen IT-Produkte und -Leistungen stark voneinander ab und interagieren miteinander. Deshalb ist auch ein Enterprise-Architecture-Management (EAM) notwendig. Dessen Aufbau dauert allerdings etwas länger. Die SBB IT hat bereits Schritte in diese Richtung unternommen. Dazu gehören das Bereinigen und Vereinheitlichen von Plattformen und Datenbanken, das Konsolidieren der SAP-Anwendungen, das Harmonisieren der verschiedenen SAP-Plattformen und eine Data-Warehouse-Strategie (mit SAP und Business Objects), ferner das Identity- und Access-Management (IAM) zur Steuerung aller Benutzer- und Zugriffsrechte im Konzern sowie Initiativen zur verbesserten Architektursteuerung. Unnötige Heterogenität lässt sich durch architektonische Vorgaben (Prinzipien, Richtlinien) vermeiden. Das ermöglicht ein effizienteres Know-how-Management und die Nutzung von Skaleneffekten. Außerdem verringert es die Komplexität.

Meilensteine im Projektablauf sichern die Qualität

Wenn ein Projekt in die falsche Richtung läuft, ist es wichtig, dies so früh wie möglich zu erkennen. Deshalb hat die SBB IT "Quality Gates" errichtet. Das sind Meilensteine im Projektablauf, bei deren Erreichen über die Freigabe der nächsten Projektphase entschieden wird - anhand vorher definierter Erfüllungskriterien. So lassen sich IT-Projekte schrittweise und gezielt zur Produktionsreife führen.

Mit den Quality Gates verfügt das Management über einen standardisierten Qualitäts-Check und damit über ein zentrales Instrument zur Steuerung von IT-Projekten. Insbesondere lässt sich anhand dieser Meilensteine prüfen, ob architektonische Vorgaben eingehalten werden.

Darüber hinaus hat die SBB IT ein ganzheitliches Test-Management ("Test Factory") aufgebaut, das die Qualität der IT-Leistungen auf hohem Niveau sichern hilft. Qualitätssicherung und Tests sind übrigens Sache einer unabhängigen Organisationseinheit. Nach dem Motto: "Getting it done right the first time" schrumpft damit auch die Entwicklungszeit.

Dank Quality Gates und Test-Factory steht der SBB IT nun ein Qualitäts-Management-System zur Verfügung, das den gesamten Softwareentwicklungs-Prozess von Anfang bis Ende umfasst. Nicht zuletzt dadurch hat sie sich innerhalb von drei Jahren vom ungeliebten Cost Center zu einem ernstgenommenen Partner für die Fachbereiche entwickelt. Doch das ist erst der Anfang einer langen und spannenden Reise zum Business Enabler! (qua)