Von Jens Fuchs und Birgit Jordan*

Mehr Kundennaehe und flexible Anpassung der Arbeitsablaeufe an veraenderte Arbeitsbedingungen sind durch den Einsatz einer ganzheitlich DV-gestuetzten Sachbearbeitung bei der Ludwigsburger Volksbank erreicht worden.

Aktualitaet und Qualitaet von Informationen sind wesentliche Komponenten eines jeden Geschaeftsprozesses und bestimmen seinen Wert. Diese Wertschoepfung erlangt eine immer hoehere Relevanz fuer das Kerngeschaeft der Unternehmen oder wird selbst zum eigenstaendigen Produkt in einer dienstleistungsorientierten Gesellschaft. Ziel muss es sein, diese Wertschoepfung der Geschaeftsprozesse zu verbessern.

Im Hinblick auf die Bueroprozesse sind operative und strategische Wertschoepfung zu unterscheiden. Unter operativer Wertschoepfung werden Gueter und Dienstleistungen verstanden, die von den Mitarbeitern der Unternehmen mit Hilfe von Sachmitteln sowie unter Verwendung von Informationen erstellt werden.

Die strategische Wertschoepfung umfasst die erfolgsbezogenen Wirkungen und Potentiale, die das Unternehmen als wirtschaftendes System mit seinen Verhaltensweisen erzielt. Messgroessen hierfuer koennen Umsatz, Gewinn, Liquiditaet, Marktanteil, Kundenbindung und aehnliche Kriterien sein. Die Bedeutung der strategischen Wertschoepfung der Bueroprozesse waechst, wird mehr und mehr zum festen Bestandteil der traditionellen Kernprozesse und wirkt ueber diese Rueckkopplung positiv auf die operative Wertschoepfung.

Wie man zu einer effizienten Organisation kommt, wird von unterschiedlichen Ansaetzen aus diskutiert. Waehrend die Begriffe Lean Office und Total Quality Management mehr die Verhaltensaenderungen der Mitarbeiter zum Ziel haben und als evolutionaerer Veraenderungsprozess zu interpretieren sind, fasst das Business Process Re-Engineering nach Michael Hammer das fundamentale Ueberdenken und radikale Umformen von geschaeftlichen Prozessen mit dem Ziel, Leistungsdaten wie Kosten, Qualitaet, Service und Geschwindigkeit deutlich zu verbessern.

Die Radikalitaet des Ansatzes steht hier klar im Vordergrund. Ohne die Umgestaltung der Prozesse und das dauerhafte Leben des Lean Office koennen die Unternehmen die Wertschoepfung nicht verbessern.

Fuer welche Unternehmen kommt ueberhaupt ein radikaler Ansatz im Sinne des Business Process Re-Engineerings in Frage? Radikale Aenderungen sind immer mit einem Risiko verbunden. Ein Schrittmacher, der seine Marktfuehrerschaft weiter ausbauen will, wird eher die Optimierung anstreben. Der Etablierte, der ohne Bedraengnis mit seiner Marktposition zufrieden ist, ist ebenfalls mit radikalen Umformungen nicht gut bedient. Der Herausforderer, der sich im starken Wettbewerb Anteile erobern will, muss fuer dieses radikale Ziel auch sich selbst radikal aendern. Er ist auch in der Lage, dies durchzufuehren. Der Nachzuegler wird eher von aussen gezwungen, ist jedoch aufgrund seiner schwachen Position meist nicht in der Lage, ein Re-Engineering durchzufuehren.

Das Re-Engineering laesst sich nicht auf den Ablauf des Geschaeftsprozesses als solches reduzieren. Mitarbeiter, Technologien und Infrastruktur sind nicht nur Rahmenbedingungen. Sie sind vielmehr als wesentliche Elemente eines solchen Prozesses zu sehen.

Welcher Ansatz fuer das einzelne Unternehmen, den einzelnen Bereich oder das einzelne Projekt sinnvoll ist, haengt letztendlich auch von der Unterstuetzung des Managements ab. Der pragmatische Weg ("think big, start small") ist in der Reorganisation ganzheitlicher Teilbereiche zu sehen. Nur so kann eine messbare Verbesserung in annehmbarer Zeit nach dem Verursachungsprinzip nachgewiesen werden. Unabhaengig davon, ob Betriebe einen evolutionaeren oder radikalen Ansatz des Re-Engineering verfolgen und ob sie ein Aufgabengebiet oder das komplette Unternehmen betrachten, sollte eine Organisationsanalyse den Projektbeginn markieren. Deren Aufgabenstellung liegt einerseits in der Aufnahme des Ist-Zustands und der Definition der kritischen Erfolgsfaktoren, andererseits soll auf der Grundlage dieser Ergebnisse ein Sollkonzept entwickelt werden.

Sinnvoll ist es, in der Analysephase unabhaengige Berater einzubeziehen, um eine moeglichst neutrale Sicht zu beschreiben.

Dabei lassen sich nicht nur schriftlich fixierte Organisationsregelungen, sondern auch insbesondere Konventionen und stillschweigende Uebereinkuenfte aufdecken. Das Management hat dabei die Aufgabe, Ungenauigkeiten und Widersprueche, die bis dato nicht bekannt waren oder hingenommen wurden, offenzulegen und gegebenenfalls zu beseitigen.

Um die Akzeptanz der Mitarbeiter gegenueber Veraenderungen fruehzeitig sicherzustellen, sollten Beteiligte aus allen betroffenen Bereichen (Fachabteilungen, Organisation, DV, Betriebsrat) von Anfang an in das Projekt integriert werden. Die Unterstuetzung durch das Management ist wichtig fuer das Projekt. Hier muss nicht nur die Finanzierung sichergestellt werden, sondern auch die Zustimmung fuer organisatorische Veraenderungen vorhanden sein.

Zur Unterstuetzung der Organisationsanalyse werden einige PC-Tools am Markt angeboten, die es ermoeglichen, gemeinsam mit den Fachabteilungen vor Ort das aktuelle Arbeitsumfeld zu beschreiben, dabei eine gemeinsame Sprachregelung zu verwenden und ein Sollkonzept zu entwickeln.

So basiert beispielsweise das Produkt eines Berliner Softwarehauses methodisch auf der Kommunikationsstruktur-Analyse und bietet Unterstuetzung bei der Dokumentation der Unternehmensstruktur sowie der Simulation von Alternativen. Informationen ueber das Arbeitsgebiet wie Arbeitsinhalt, Personaleinsatz, Stellendefinitionen, Unternehmenshierarchie, Informationsfluesse, eingesetzte Technik und Sachmittel werden beschrieben und in dem konkreten Unternehmenszusammenhang eingeordnet.

Durch den Einsatz eines Tools wird eine methodische Vorgehensweise unterstuetzt, die eigentliche Analyse erleichtert und eine Konzentration auf die Konzeption und Loesungsfindung fuer ein Sollkonzept ermoeglicht.

Zur Umsetzung des Re-Engineering in die Praxis bieten Groupware- Produkte als strategische Ergaenzung zur herkoemmlichen Informationstechnik neue Moeglichkeiten. Sie stellen weniger die Verarbeitung von Informationen in den Vordergrund, sondern sie betonen die Zusammenarbeit der Menschen im Unternehmen.

Die Computerunterstuetzung kooperativer Arbeitsprozesse beschraenkt sich nicht auf klassische Teams, die innerhalb eines raeumlich wie zeitlich begrenzten Rahmens zusammenarbeiten, sondern foerdert durch den Einsatz eines Vorgangssteuerungssystems eine Zusammenarbeit ueber herkoemmliche Organisationsstrukturen hinaus.

Nach Abstimmung des Sollkonzepts muessen die angebotenen Produkte der Informationstechnologie auf ihre Leistungsfaehigkeit hin genau geprueft und individuell ihr Nutzenpotential fuer die eigene Organisation untersucht werden. Die Auswahl der Produkte richtet sich daher nach dem Anwendungsschwerpunkt und nach der Moeglichkeit, die bestehende DV-Infrastruktur in die Loesung zu integrieren. Viele Groupware-Produkte sind nur Werkzeuge, mit denen eine individuelle Loesung entwickelt werden kann. Das bedeutet zwar zusaetzlichen Entwicklungsaufwand, aber auch die individuelle Anpassungsfaehigkeit auf unterschiedliche Problemstellungen.

Bei einem Vorgangssteuerungssystem wie "Workparty" von Siemens- Nixdorf steht die Beschreibung und Ausfuehrung von strukturierten und arbeitsteiligen Ablaeufen im Vordergrund. Die Regeln fuer die Bearbeitung von Vorgaengen werden mit einem grafischen Editor in einer Datenbank zur Beschreibung der Aufbau- und Ablauforganisation hinterlegt. Ein Vorgangssteuerungssystem bietet allgemeine Funktionen fuer den Transport der Vorgaenge zwischen Mitarbeitern, der Verwaltung und der Kontrolle von Vorgaengen. Fuer die eigentliche Bearbeitung werden individuelle Werkzeuge und Basisfunktionen der Groupware eingesetzt.

Vor einem Einsatz neuer Technologien stellen sich viele Unternehmen die Frage, ob sich der Aufwand wirklich lohnt. Die Einfuehrung eines Groupware-Produkts kann im Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn ihre Wirtschaftlichkeit die grossen Ausgaben fuer den moeglichen Umstrukturierungsprozess, die Implementierung und die technische Ausstattung rechtfertigt.

Neben kurzfristigen Vorteilen wie die Verkuerzung von Entscheidungsprozessen existieren die eher mittel- beziehungsweise langfristig wirkenden qualitativen Potentiale des Groupware- Einsatzes wie eine Verbesserung im Kundenservice oder die Verknuepfung arbeitsteiliger Leistungsketten und damit eine Verbesserung der Arbeitsqualitaet. Dabei ist nicht die Einsparung menschlicher Arbeitskraft das primaere Ziel, sondern die Unterstuetzung der Zusammenarbeit.

Strategisch erkennbar ist eine groessere Flexibilitaet am Arbeitsplatz, in der Verwaltung und im Controlling, die eine Anpassung der Arbeitsumgebung ohne groessere Infrastrukturmassnahmen gestattet.

Groupware laesst sich nicht von heute auf morgen im Unternehmen einsetzen, sondern bedarf einer stufenweisen Vorbereitung, Umsetzung und Einfuehrung. Fuer die Einfuehrung ist daher die Einhaltung eines Phasenplans besonders wichtig.

Beim ersten Einsatz von Groupware ist die Auswahl eines geeigneten Anwendungsgebiets fuer einen Piloteinsatz besonders wichtig, wobei der Umfang dieses Projekts relativ ueberschaubar sein sollte. Anhand eines realen Arbeitsgebiets kann geprueft werden, welcher Nutzen mit Groupware im Unternehmen erzielt werden kann. Die Mitarbeiter lernen, unterstuetzt durch kontinuierliche Schulungen, Groupware sinnvoll zu nutzen. Der Seminarbesuch sollte sich nicht auf die reine Anwendung der Technik beschraenken, sondern auch auf die Moeglichkeiten von Teamarbeit beziehen.

Groupware-Verantwortung liegt in der Fachabteilung

Da die Chefs heute in den meisten Bueros die Leistung des einzelnen Mitarbeiters und nicht des Teams betrachten, koennen auch gezielte "Belohnungen" durch das Management, zum Beispiel Praemien fuer Teams, die Zusammenarbeit foerdern. Waehrend des Pilotprojekts sollten die Beteiligten durch Reviews die konkreten Erfahrungen diskutieren und mit dem Sollkonzept vergleichen.

Die Verantwortung fuer den Gebrauch von Groupware muss von der Organisationsabteilung in die Fachabteilungen verlagert werden. Sie erkennt zuerst Veraenderungen und sucht im Team nach Loesungen. Dieser Gedanke laesst sich in der Definition des Begriffs Total Quality Management zusammenfassen, einer konsequent am Kundennutzen orientierten Optimierung aller betrieblichen Wertschoepfungsprozesse.

Welche Ergebnisse die konsequente Umgestaltung eines Geschaeftsprozesses unter Ausschoepfung aller Moeglichkeiten einer DV-gestuetzten Workflow-Loesung vorweisen kann, zeigt das folgende Beispiel.

Die Fusion verschiedener Institute sowie die positive Entwicklung des Geschaeftsverlaufs haben bei der Volksbank Ludwigsburg eG zu einer starken Ausweitung des Kreditvolumens sowie der Stueckzahlen im Kreditgeschaeft gefuehrt. Um dieses Volumen kostenguenstig und rationell bearbeiten und verwalten zu koennen, war eine ganzheitliche DV-unterstuetzte Sachbearbeitung notwendig. Zudem war es das Ziel, die aus der seitherig dezentralen Kreditbearbeitung resultierenden unterschiedlichen Arbeitsablaeufe zu vereinheitlichen, zu straffen und produktiver zu gestalten und dabei die Sicherheit im Kreditgeschaeft zu erhoehen. Die Motivation fuer eine Veraenderung der Arbeitsweise war allen Mitarbeitern durch die Fusion zu Projektbeginn transparent. Um eine objektive Analyse der aktuellen Situation zu ermoeglichen, arbeitete die Volksbank Ludwigsburg mit einer Unternehmensberatung der Genossenschaftsbanken zusammen. Bei der Auswahl des Groupware- Produktes stand im Vordergrund, dass die definierte Unternehmensstruktur mit umfangreichen Kompetenzen und klar strukturierten Vorgaengen abgebildet werden konnte.

Vor der Detailplanung der Loesung wurde zunaechst ein Prototyp der Anwendung entwickelt und allen Beteiligten praesentiert. Der Erfolg der Praesentation erzeugte einen positiven Erwartungsdruck gegenueber dem Projekt. Nach der Implementierung der Loesung erfolgte ein stufenweiser Praxiseinsatz. Zunaechst setzte SNI Basiskomponenten wie lokale Werkzeuge und ein optisches Archiv ein. Darauf folgte die Einfuehrung der ersten Stufe zur ganzheitlichen Kreditbearbeitung. Begleitet wurde die Einfuehrung des Systems durch kontinuierliche Schulungsmassnahmen.

Mit der Realisierung der ganzheitlichen Loesung konnte die Volksbank Ludwigsburg neben den genannten Zielen besseren Kundenservice und hoehere Bearbeitungsqualitaet bieten. Auch fuer flexible Anpassungen der Arbeitsablaeufe an veraenderte Umfeld- und Arbeitsbedingungen ist sie bestens ausgeruestet. Die Erfahrungen, welche im Verlauf des Projekts gewonnen wurden, koennen nun dort fuer weitere Anwendungsgebiete genutzt werden.