In vier Schritten zur Veränderung
Die so gewonnenen Erkenntnisse auch in der Praxis umzusetzen ist eine Aufgabe für sich. Unterstützung leisten kann das im Folgenden beschriebene Vorgehensmodell für ein projektbegleitendes Change-Management, dem Erfahrungen aus Projekten bei Automobil- und Motorradherstellern zugrunde liegen. Es umfasst vier Phasen:
1. Business Case
Zu Beginn des Projekts gilt es, einen Business Case zu erstellen, der sämtliche Veränderungen ausweist - sowohl hinsichtlich der Prozesse als auch in Bezug auf die IT-Lösungen. Gleichzeitig sollte analysiert werden, welche Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten von den Veränderungen betroffen sind, um alle Beteiligten im Rahmen von "Value Assessment Workshops" in das Vorhaben einzubinden. Mit den Stakeholdern wird hier erarbeitet, wo Vorteile und Nutzen sich für den Einzelnen liegen.
2. Change Framework, Motivation und Sensibilisierung
Im nächsten Schritt entwickelt ein aus den betroffenen Stakeholdern zusammengestelltes Team eine "Change Charta". Sie dient als Grundlage für alle Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Change-Management. Der darin beschriebene Ansatz muss mit der Strategie und dem Business Case des Gesamtprojekts abgestimmt sein.
Nachdem die Charta beschlossen und genehmigt ist, wird ein detaillierter Plan verfasst, der die Inhalte aufgreift, zu einem Aktionsplan verdichtet und grafisch darstellt. Nun gilt es, die Ängste und Bedenken der Betroffenen zu identifizieren. Darauf lässt sich ein Kommunikations- und Projektvermarktungskonzept formulieren, das auf die Stimmung der Mitarbeiter eingeht.
3. Direkte Partizipation
Ist der Rahmen für das Change-Management erst einmal abgesteckt, sollten die Stakeholder aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Das gelingt beispielsweise mit "Usability Labs". Dort arbeiten die betroffenen Mitarbeiter mit einem Prototyp der künftigen IT-Lösung, um zu prüfen, inwieweit das Design und die einzelnen Anwendungen benutzerfreundlich beziehungsweise welche Prozesse noch zu lang oder zu wenig intuitiv sind.
4. Befähigung
Nun werden die Mitarbeiter mit der neuen Lösung vertraut gemacht und können Schritt für Schritt ihre Vorbehalte abbauen. Dazu dienen auf unterschiedliche Anwendergruppen ausgerichtete Trainingseinheiten und ausführliche Schulungsunterlagen. Unverzichtbar ist auch eine schriftliche Systemdokumentation, die umfassend alle Funktionen erklärt. Sämtliche Trainings und unterstützenden Maßnahmen werden im Idealfall auf einer Projekt-Website hinterlegt.
Nach der Einführung geht es weiter
Mit der Einführung der Lösung ist das Change-Management aber noch nicht abgeschlossen. Vielmehr gilt es nun, durch systematische Befragungen herauszufinden, wie zufrieden die Betroffenen mit den Veränderungen sind. So können mögliche Probleme noch behoben oder einzelne Mitarbeiter individuell geschult werden. Zudem signalisiert eine solche Erhebung, dass die Anliegen der Mitarbeiter auch über den eigentlichen Projektabschluss hinaus für das Unternehmen wichtig sind. Damit wird die Basis für weitere erfolgreiche Projekte gelegt. (qua)
- So kommen Sie groß raus ... oder?
Sie möchten, dass Ihre Projekte zäh verlaufen, weil Sie sich damit in der Firma profilieren können? Dann folgen Sie den Ratschlägen von Jürgen Rohr. - Tipp 1
Setzen Sie die Verantwortlichen unter Termindruck. Mit engen Terminen stellen Sie sicher, dass möglichst wenige Betroffene ins Boot geholt werden. Damit vermeiden Sie die sowieso unnötigen Diskussionen um Meinungs- sowie Wahrnehmungsunterschiede. - Tipp 2
Starten Sie mit einer problem-orientierten Ist-Analyse. Fragen Sie immer zuerst danach, was nicht gut läuft. Damit fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf die Schwächen der Organisation. Sie stellen sicher, dass niemand auf die Idee kommt, sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. - Tipp 3
Geben Sie möglichst kein zusammenfassendes Feedback. Halten Sie die Betroffenen im Unklaren. Das fördert zwar die Gerüchteküche, hält aber den Änderungsaufwand für die Konzeptionierer gering. Sie erhalten schon mit dem ersten Wurf ein Konzept aus einem Guss - ohne lästige und zeitaufwändige Anpassung an unterschiedliche Wahrnehmungen der Beteiligten. - Tipp 4
Lassen Sie das Konzept ohne Beteiligung der Betroffenen ausarbeiten. Hier können Sie Aufwand und Budget einsparen. Jeder Betroffene wird mit seinen individuellen Ansichten sowieso nur das Konzept verwässern. Außerdem: Wenn ein Außenstehender den Sollzustand konzipiert, kommt endlich frischer Wind in die Organisation. - Tipp 5
Vermitteln Sie das Konzept frontal mit mindestens 100 PowerPoint Slides. Hier gilt: Je mehr Input, desto weniger lästige Rückfragen. Halten Sie das Präsentationstempo hoch. Planen Sie ja keine Zeit für die Diskussion ein. Das Konzept steht. Basta! - Tipp 6
Planen Sie keine Zeit für die Überarbeitung des Konzepts ein. Das wäre ja noch schöner: Sie planen knapp bei Budget und Terminen und wollen sich den Erfolg nicht durch unplanbare Überarbeitungsaufwände vermiesen lassen. Denn jede Überarbeitungsschleife würde den schönen Entwurf zerstören. - Tipp 7
Schränken Sie die Zugriffsrechte auf neue Tools möglichst stark ein. Ganz wichtig: Wenn Sie im Rahmen der Organisationsentwicklung neue Werkzeuge (zum Beispiel ein IT-System) einführen, achten Sie darauf, dass niemand außer den Konzeptionierern in der Lage ist, die Werkzeuge anzupassen. - Tipp 8
Lassen Sie die Betroffenen beim Umsetzen des Konzepts alleine. In diesem Punkt gilt das Motto: Die Leute werden sich schon umgewöhnen. Durch die Unterstützung während der Umsetzungsphase könnte wiederum das sorgfältig ausgearbeitete Konzept verwässert werden. Das ist unbedingt zu vermeiden. - Tipp 9
Vermeiden Sie persönlichen Kontakt zwischen den Beteiligten. Stellen Sie sich vor, was Sie hier an Reisekosten einsparen können. Diskussionen können auch per E-Mail geführt werden. Das spart richtig Geld. - Tipp 10
Betrachten Sie jegliches Feedback als persönliche Kritik. Wenn jemand mit einem Feedback zu Ihnen kommt, will er damit eigentlich sagen, dass Sie Ihre Arbeit nicht richtig gemacht haben. Das wirkt sich schlecht auf Ihr Selbstwertgefühl aus.
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