Die Vaillant Hepworth Group hat sich in den letzten Jahren durch ein weitreichendes Investitions- und Akquisitionsprogramm zu einem führenden Unternehmen der Heizungsbranche in Europa entwickelt. Der Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) ist mit rund 300 Mitarbeitern mittlerweile über acht europäische Länder verteilt. Ein strategisches Unternehmensziel für 2002 war, das europaweit verstreute Spezial-Know-how in einen schlagkräftigen, zentral koordinierten F&E-Bereich zusammenzuführen. Durch die Bildung länderübergreifender Projektteams erhoffte man sich Synergieeffekte in der Produktentwicklung.

Interkulturelle und technische Hürden

Parallel zur europaweiten Integration von Entwicklungsaktivitäten galt es, eine leistungsfähige IT-Infrastruktur bereitzustellen. Dabei mussten die Mitarbeiter sprachliche und interkulturelle, aber auch technische Barrieren überwinden. Eine weitere Herausforderung lag in der durchgängigen Umsetzung von bewährten Projekt-Management-Standards wie den "Innovation Process" (IP). Das standortübergreifende Arbeiten erschwerte allerdings eine zentrale Koordination der Projekte. Terminabstimmungen oder die Steuerung von Ressourcen wurden vielfach zum Problem.

Die Lösung war ein zentrales, Server-gestütztes Projektportal, das als Planungs- und Steuerungssystem fungiert. Unter einer gemeinsamen Oberfläche stellt ein solches Portal allen Beteiligten für sämtliche Entwicklungsprojekte die jeweils für sie relevanten Informationen zur Verfügung.

Umfassendes Projekt-Management-Cockpit

Das Projekt startete mit zwei internen Mitarbeitern und zwei Beratern von Campana & Schott im Oktober 2002 unter der Bezeichnung PM@VHG. Zunächst stellte das vierköpfige Team in Workshops die Ist-Situation der Aufbau- und Ablauforganisation fest. Daraufhin analysierten und optimierten die Spezialisten die zentralen PM-Prozesse (Planung, Überwachung, Steuerung, Ressourcen-Management, Controlling, Reporting etc.). Vor allem der Datenfluss (wer, wann, wie und welche Informationen an wen liefert) war den Beratern wichtig. Das Ergebnis dieser Projektphase war ein Fachkonzept. Mitte Dezember 2002 stand dann das neue "VHG Project Portal" produktiv zur Verfügung. Schließlich wurde durch die Schnittstellen zu SAP R/3 sichergestellt, dass auch sonstige, bereits im Unternehmen verfügbare Informationen zu Projektkosten und -investitionen automatisiert übernommen werden konnten. Auf diese Weise sollte das VHG Project Portal seinem Anspruch als umfassendes Projekt-Management-Cockpit gerecht werden.

Im Dezember 2002 lief die Qualifizierung der insgesamt rund 100 Anwender an. Parallel dazu wurden fünf große Produktentwicklungsprojekte im VHG Project Portal pilotiert. Der Rollout wurde im Februar 2003 abgeschlossen, die flächendeckende Nutzung konnte beginnen.

Das internationale Umfeld erforderte während der gesamten Projektlaufzeit einen hohen Abstimmungsaufwand. Auch technisch gesehen war die Anbindung aller Standorte an einen zentralen Server nicht trivial, da unterschiedliche IT-Infrastrukturen, verschiedene Netzwerktechnologien und Anbindungsbandbreiten recht hohe Anforderungen stellten.

Die eigentliche Herausforderung bestand jedoch auf der organisatorischen Ebene: Die Verbesserung von PM-Prozessen mit der gleichzeitigen Einführung einer neuen Portalanwendung bedingt eine übergreifende Standardisierung von Arbeitsabläufen. Nicht alle Mitarbeiter freuen sich jedoch über Veränderungen; Organisationseinheiten haben unterschiedliche Kulturen und Methoden, arbeiten nach unterschiedlichen Standards. Besonders die Projektleiter bekamen die stärksten Veränderungen ihrer täglichen Arbeitsabläufe zu spüren und mussten sich binnen weniger Wochen an die neuen Abläufe und an das neue System gewöhnen. In diesem Zusammenhang haben zwei Faktoren wesentlich zum Erfolg beigetragen: Zum einen forcierten die Berater die Kommunikation in Form von Informationsveranstaltungen und Diskussionen über Ziele und Nutzen des Projekts. Es wurde auch ein Online-Kompaktleitfaden herausgegeben, in dem die neuen PM-Spielregeln jederzeit leicht eingesehen werden können. Andererseits scheute Vaillant kaum Mühen, die Einführung des VHG-Projektportals durch organisatorische Maßnahmen zu flankieren. Sowohl die Projektleitung als auch das gesamte F&E-Management kommunizierten unmissverständlich, welche hohen Erwartungen an die künftige Datenqualität des Portals gestellt werden.

Die Vaillant-Gruppe, die im Jahre 2000 mit dem internationalen GPM-Award für hervorragendes Projekt-Management ausgezeichnet wurde, konnte mit dem Projektportal in dieser Disziplin nochmals zulegen:

- Zentrale PM-Prozesse wurden europaweit vereinheitlicht und gestrafft.

- Linienvorgesetzte beziehungsweise Produktverantwortliche haben nun jederzeit über einfachen Browser-Zugriff die Möglichkeit, die aktuelle Situation für alle Ressourcen, Programme und Produkte einzusehen und aktiv darauf Einfluss zu nehmen.

- Projektleiter sind jederzeit über den aktuellen Fortschritt, die Terminsituation und den Budgetverbrauch ihrer Projekte informiert.

- Mitarbeiter haben ständig einen Überblick über die eigenen Aufgaben und Termine.

Detektor für Schwachstellen

Ein Zusatznutzen wurde bereits kurz nach der flächendeckenden Einführung erzielt: Aus der Vogelperspektive auf das gesamte F&E-Geschehen des Konzerns wurden bislang unbekannte Kapazitäts- und Terminengpässe auf einmal sichtbar und konnten deutlich schneller behoben werden als in der Vergangenheit.

Seit März 2003 halten die Direktoren und Programm-Manager aller Entwicklungsabteilungen Europas ihr monatliches Meeting live am VHG Project Portal ab. Während dieser Treffen können spontan auftretende Fragestellungen direkt analysiert werden. So lässt sich sofort klären, ob für den Fall, dass alle F&E-Projekte im Plan liegen, noch Kapazitäten für ein weiteres Vorhaben zur Verfügung stehen. Wenn nicht, können die Manager auf Knopfdruck ermitteln, ab wann das neue Projekt mit den notwendigen Ressourcen frühestens starten könnte. Die bislang aufwändige, manuelle Berichterstellung entfällt nun komplett. (ue)

Die Architektur

Das VHG Project Portal der Vaillant-Forschung besteht auf der Backend-Seite physikalisch aus zwei Servern: einer Datenbank, auf der eine zentrale SQL-Server-Instanz läuft und sämtliche Daten gehostet werden, sowie einem Applikations-Server, der die Anwendungskomponenten beherbergt (Microsoft Project Server, CS .NET Portal Server und Microsoft IIS).

Die zentrale Instanz stellt dabei der CS .NET Portal Server dar: Es handelt sich um einen auf dem .NET Framework basierenden Service, der für die HTML- und XML-Darstellung der Anwendungsinhalte verantwortlich ist. Darüber hinaus stehen dort zentrale Dienste für die Authentifizierung, Rollenverwaltung und Kommunikation mit weiteren Applikationen zur Verfügung. Vaillant-spezifische Anwendungen für das Berichtswesen sind hier als modulare Dienste integriert. Die Anbindung an den Microsoft Project Server erfolgt über Soap-getriebene Web-Services-Schnittstellen.

Neben den Browser-basierenden Anwendungsbereichen werden die eigentlichen Projektplanungstätigkeiten im Microsoft Project Professional Client erledigt, weil diese komplexen Aktionen nicht ergonomisch in einer Browser-Lösung abzubilden sind. Die Kommunikation zwischen Planungs-Client und Server wurde ebenfalls über eine Soap-Schnittstelle realisiert.

Steckbrief

Ziel: Länderübergreifendes Projekt-Management mit Hilfe eines zentralen Server-gestützten Projektportals als Planungs- und Steuerungssystem.

Unternehmen: Spezialist für Heiztechnik.

Umfang: Rund 100 Anwender im über acht europäische Länder verteilten F&E-Bereich.

Herausforderung: Übergreifende Prozessstandardisierung, die zentrale Anbindung der hinsichtlich Infrastruktur, Netz und Bandbreite heterogenen Standorte sowie hoher Abstimmungsaufwand.

Zeitrahmen: Oktober 2002 bis Februar 2003.

Ergebnis: Europaweit vereinheitlichte und gestraffte PM-Prozesse, Echtzeitzugriff auf alle relevanten Informationen für sämtliche Entwicklungsprojekte.

Basis: Microsoft Project Server; CS .NET Portal Server; Microsoft IIS.

Stand heute: Flächendeckende Nutzung des Portals.