Nach Beobachtung von Beratern scheitern Pilotprojekte zur Telearbeit häufig, weil die Unterstützung durch die DV-Abteilung oder die Zustimmung der höheren Führungsebene fehlt.Ratsam ist auch der Entwurf eines unternehmensweiten Plans.Ohne ihn besteht die Gefahr, daß durch Direktiven einer neuen Führungskraft die Rechte von Telearbeitern beschnitten werden oder, wenn die IT-Abteilung nicht länger mitzieht, ganz verlorengehen.
Bei NCR in Dayton, Ohio, haben 8000 Verkaufs- und Servicemitarbeiter Fernzugriff auf ihre Desktops."Ohne den vollen Einsatz des Systemsupports wäre dieses Projekt gescheitert", so Mike Ruffolo, Vice-President und Chief Information Officer (CIO) des Unternehmens.Während der letzten 18 Monate habe NCR durch die Streichung von Außenstellen, Büroräumen und Material zwischen zehn und 45 Prozent an Kosten eingespart.
Während NCR sein Telearbeitsprojekt selbst organisierte, heuern andere Betriebe Beratungsunternehmen an.So unterstützt die Telecommuting Success Inc. in Englewood, Colorado, die Entwicklung von Geschäftsabläufen sowie die Einführung und das Management von Telearbeitsprogrammen.Nach Aussagen des Geschäftsführers David Meade schulen die Berater bis zu 500 Telearbeiter pro Monat.Kunden von Telecommuting Success sind unter anderem J.P.Morgan & Co. mit 600 Telearbeitern sowie Morgan Stanley & Co. mit über 500 Telearbeitern.
Der Service des Beratungsunternehmens reicht vom Führungskräftetraining über die Beurteilung der Produktivität von Mitarbeitern bis hin zur Einrichtung von Telearbeitsplätzen.Nach Meades Beobachtung engagieren Unternehmen gerne Berater, weil sie Pilotprojekte nicht internen Experten anvertrauen wollen. Verlasse ein Manager den Betrieb, gehe vielleicht auch das Projekt unter.Zudem seien diese Vorhaben viel zu komplex, um von ein oder zwei internen Mitarbeitern geleitet zu werden.Unternehmen lagerten sie deshalb zunächst aus, um sie nach Projektende in ihre Management-Strukturen einzubinden.
Merrill Lynch & Co. hingegen organisierte das Telearbeitsprojekt mit 400 Mitarbeitern intern.Zusätzlich gibt es hier ein Labor, in dem potentielle Kandidaten Telearbeit kennenlernen können, bevor sie diese von zu Hause aus betreiben.Bei Hughes Aircraft Co. in Los Angeles ist Carol Gomez für Telearbeitsprojekte zuständig.Bereits 1993 leitete die Managerin ein Pilotprojekt zur Telearbeit und entwarf Richtlinien.Mittlerweile unterstützt sie weitere Geschäftsbereiche beim Entwurf von Telearbeitsprogrammen, darunter eine Abteilung mit 200 Mitarbeitern.
Die Aufgabe erhielt sie, weil sie eine der wenigen ist, die Erfahrung mit diesen Projekten vorweisen könne, so Gomez.Obwohl die Telearbeitsberatung inzwischen offiziell zu ihren Aufgaben gehört, beteuert sie, daß dieser Job in ihrem Unternehmen keine Vollzeitposition sei.
Auch für die Arbeits- und Familien-Managerin Sue Osborn bei Chevron Corp. ist die Verantwortung für Telearbeit nur ein Teil ihres Jobs.Sie entwickelt Richtlinien, in denen sie die Ausstattung der Telearbeitsplätze detailliert auflistet, Managern Entscheidungskriterien zur Telearbeit an die Hand gibt sowie Arbeitsplätze beschreibt, die für Telearbeit geeignet sind.
Tips zur Einführung von Telearbeit
- Die Planung muß von der Unternehmensspitze ausgehen;- IT-Führungskräfte sind von Anfang an in das Projekt einzubinden;- rechtzeitig den rechtlichen Rahmen für die Telearbeiter klären- Mitarbeiter und Führungskräfte im voraus informieren und- Pilotprojekte mit zu kleinem Umfang und zu geringem Budget sollten erst gar nicht gestartet werden.