Wollte man die Rahmenbedingungen zukünftiger Erfolgsstories in der DV-lndustrie skizzieren, tauchten hier sicherlich unter anderem die Begriffe Intel-Prozessoren, Unix, Skalierbarkeit der Hardware, Konformität zu IEEE- sowie OSI-Standards und Offenheit für Datenbankkonzepte auf. Ein Unternehmen wie Sequent Computer Systems müßte also fein raus sein: Denn als Unix-Spezialist, der sich auf Standardcomponenten für seine Hardware konzentriert, haben sich die Leute um Chairman Casey Powell aus Beaverton auch bei der Entwicklung der Mehrprozessor-Erweiterung des AT&T-Unix bislang Meriten erworben. Sie können zudem mit der für Multiuser-Anwendungen in den Bereichen Datenbankverwaltung und Online-Transaktionsverarbeitung (OLTP) optimierten Unix-Version "Dynix/ptx" aufwarten, die den B1-Sicherheitslevel ebenso erfüllt wie den Posix und Portability-Guide-Standard 3 (XPG 3) des X/Open-Gremiums. Trotzdem nahm Sequents Senkrechtstart - immerhin konnten im ersten und zweiten Quartal 1990 noch Umsatzsprünge von rund 90 Prozent und Gewinnzuwächse von bis zu 65 Prozent realisiert werden - nach dem zweiten Quartal 1990 ein jähes Ende. 1991 diente der Konsolidierung, bei der auch Köpfe rollten. Mit Peter Menzel, der seit kurzem die Geschäfte der deutschen GmbH leitet, sprach CW-Redakteur Jan-Bernd Meyer über die Chancen, neben dem Schwergewicht IBM und dessen Herausforderern DEC, HP, SNI, Olivetti etc. als kleiner Hardwarehersteller im zunehmend attraktiven Server- und Unix-Markt zu bestehen.
CW: Woran liegt es, daß Sequent als Anbieter von gefragten Systemen - Intel-CPUs gepaart mit Multiprozessorfähigkeit und Unix als verbreitete und mittlerweile industrieweit anerkannter Norm - vergangenes Jahr vor allem negativ von sich reden machte?
Menzel: Ein Grund ist, daß die Start-up-Phase auch für uns vorbei ist. Das heißt, Sie können schnell eine gewaltige Steigerung ihres Umsatzes erzielen, wenn Sie eine Maschine verkaufen - dann sind zwei verkaufte Rechner ein hundertprozentiges Wachstum.
CW: Ist nicht ein Grund auch darin zu sehen, daß Sequent sich in einem Markt - dem Unix-Markt nämlich - engagiert, der sich stark verändert hat, mittlerweile zunehmend akzeptiert ist und deshalb die Wettbewerbssituation härter geworden ist?
Menzel: Das stimmt. Das liegt auch am schleichenden Abgang von OS/2. Außerdem ist am Unix-Markt die Turnschuhgeneration mittlerweile abgelöst worden. Das Umfeld hat sich also geändert - auch für Sequent.
CW: Einbrüche haben Sie vor allem auch wegen des abbröckelnden OEM-Geschäftes erlebt, in der Ehe mit Unisys kriselte es erheblich, mit Siemens scheint es ebenfalls Probleme zu geben.
Menzel: Der OEM-Vertrag mit Unisys ist nicht so gelaufen, wie wir uns das vorgestellt hatten - ganz einfach deshalb, weil die nicht soviel verkauft haben. Unisys orderte inzwischen allerdings nach. Ganz so schlecht geht es denen also nicht.
CW: Bei Siemens sieht das aber anders aus?
Menzel: Siemens, die ja die Natsemi-Prozessor-Boards für deren MX-500-Systeme bezogen, haben ebenfalls noch mal nachgeordert. Die MX 500 lebt länger, als man denkt.
CW: Wie kann man denn die Formulierung von Casey Powell - "Wir werden den Vertrag mit Siemens erfüllen" - interpretieren?
Menzel: Powell hat gesagt, der Vertrag mit Siemens sei auf eine bestimmte Zeit geschlossen worden. Im zweiten Quartal 1992 läuft er aus, und er ist nicht verlängert worden.
CW: Warum nicht?
Menzel: Man hat sich eben nicht mehr verstanden. Es gab unterschiedliche Entwicklungsziele bei Siemens und Sequent. Deshalb hat man auch keinen neuen Vertrag über ein Nachfolgesystem abgeschlossen. Siemens arbeitet jetzt an einem eigenen Unix-System.
CW: Dieses System soll ja angeblich sowohl RISC- als auch CISC-Befehlssätze verarbeiten können und praktisch den gesamten Hardware-Gemischtwarenladen vor SNI zusammenführen..
Menzel: Dazu kann ich nichts sagen, da müßten Sie bei SNI selbst anfragen. Aber ich stelle fest, daß Siemens mit dem Unix-Geschäft zwei Milliarden Mark Umsatz gemacht hat. Und bei solchen Größenordnungen macht es für die keinen Sinn, sich über einen OEM-Vertrag in diesem Betriebssystem-Bereich abzusichern.
CW: Prinzipiell läßt sich aber feststellen, es ist nicht richtig, daß Sequent sich aus dem OEM-Geschäft zurückzieht?
Menzel: Nein. Hier liegt ein allgemeines Mißverständnis vor. Die Formulierung von uns war daß wir keine neuen OEMs akquirieren werden. Wir werden aber die vorhandenen weiter bedienen - wir wären ja auch schön dumm, wenn wir das nicht mehr täten.
CW: Wer ist denn für einen Unix-Spezialisten wie Sie eher Ansprechpartner? Systemhäuser?
Menzel: Genau. Wir sind ein attraktiver Ansprechpartner für Systemhäuser in speziellen Branchen und Nischen.
CW: Aber warum gehen die denn keine Allianzen mit Partnern wie JBM, DEC oder etwa Siemens ein? Die sind groß und können - so das Vorurteil - Sicherheit garantieren.
Menzel: Mit uns zu kooperieren macht Sinn, denn ein Systemhaus wird sich sehr genau überlegen, ob es seine Hardware von einem Generalisten bezieht. Für solche unabhängigen Unternehmen mit 50 bis 200 Mitarbeitern ist es nämlich ein Problem, mit so jemanden wie Siemens oder IBM zusammenzuarbeiten. Da habe ich schon Gesprächspartner gehabt, die meinten, in so einem Verhältnis wird der Kleine von der IBM ausgelutscht, obwohl Big Blue denen theoretisch eigentlich nichts vorzuschreiben hat. Aber die Systemhäuser sind in diesen Verhältnissen derart geknebelt, daß die IBM ihnen sogar vorschreibt, was für Quoten sie zu erzielen haben - als ob sie IBM-Mitarbeiter wären. Und deshalb haben wir durchaus gute Chancen, in geeigneten Branchen und Nischen Erfolg zu haben.
CW: Sie sprachen vorhin den Wandel in der Unix-Welt an. Momentan vollzieht sich aber ein umfassenderer Wechsel in der gesamten DV-Branche: Großrechner werden zunehmend unattraktiv, kleinere, aber eigentlich genauso leistungsfähige Rechnerarchitekturen und -topologien, Server-Systeme greifen Platz. Wie spricht Sequent Interessenten an, um sich ein Stück vom Downsizing-Kuchen abzuschneiden?
Menzel: Da gibt es verschiedene Probleme: Zum einen herrscht bei den Anwendern heutzutage immer noch die Angst vor, wenn sie sich auf PC-Systeme festlegen, seien sie von der Rechenleistung beschränkt beziehungsweise würden sie sehr bald an Grenzen stoßen. Hier können wir den Kunden beruhigen, weil wir dessen steigenden Leistungsbedarf permanent anpassen können. Wir stecken einfach zusätzliche Prozessor-Boards in unsere Systeme rein und das läuft - das können wir auch demonstrieren. Konkurrenzprodukte wie eine MX 500 sind durchaus nicht so ausbaubar. Wir erreichen - auch in bezug auf Charakteristika wie Peripherieausbau, I/O-Raten, DFÜ etc. - durchaus Mainframe-Bereiche.
CW: Es gibt aber in der Industrie wohl auch psychologische Vorbehalte, auf offene Systeme mit Industriestandard-Komponenten umzusatteln?
Menzel: Allerdings, wenn Sie sich heute in Mainframe-Rechenzentren umsehen, finden sie überall Entwicklungen, die vor 15 bis 20 Jahren begonnen haben und im Lauf der Zeit nach oben verwachsen sind. Das gilt für IBM- genauso wie etwa für BS2000- oder andere Welten. Da gibt es sogar bei AS/400-Installationen aus der /36-Zeit noch Leichen im Keller. Solche Systeme sind nicht einfach veränderbar, anpaßbar.
CW: Nun wollen Sie aber verkaufen und nicht Leichen ausgraben. Wie überzeugen Sie eine Fachabteilung von den Vorteilen heutiger Server- und Unix-Systeme?
Menzel: Das Faszinierende an Unix ist ja das Plattformgeschäft. Das heißt, man hat eine Hardware, dessen Betriebssystem fast ohne Fehler ist - was man von der Großrechnerwelt ja nicht uneingeschränkt behaupten kann. Hierauf setzen Sie noch eine relationale Datenbank, mittlerweile sind solche Produkte ja sehr stabil. Rechnen Sie die existierenden Unix-Tools hinzu, so können Sie heutzutage relativ schnell Applikationen realisieren.
CW: Was bedeutet das Ihrer Meinung nach für das Großrechnergeschäft?
Menzel: Ganz einfach, mit solchen Unix-Umgebungen können sie im Konkurrenzkampf gegen die Großrechner bestehen. Das wird nämlich jetzt bezahlbar: Allein die Unix-Hardware kostet im Vergleich zu Mainframes nur zehn bis 15 Prozent. Nehmen Sie dazu ein Beispiel: Bei Karstadt in Dortmund ist ein Sequent Unix-System installiert. Als sich die Grenzen nach Ostdeutschland öffneten, hatten die einen extremen Umsatzzuwachs. Um das lagertechnisch und organisatorisch bewältigen zu können, mußten sie neue Applikationen entwickeln, was sie auch taten. Und trotz des extrem hohen zusätzlichen Warenumschlags konnten sie mit dem gleichen Personal dieses Problem lösen.
CW: Laßt die Fakten für sich sprechen, ist das Ihre Devise?
Menzel: Ganz genau, der Trick besteht für Unix-Leute darin, erst einmal einen in der Unternehmensorganisation zu finden, der ein Unix-System installiert. Wenn das seine Stärke bewiesen hat, wird es zum Selbstläufer.
CW: Setzen Sie bei Ihrer Überzeugungsarbeit für Client-Server- und Unix- Topologien eigentlich in den DV-Rechenzentren an?
Menzel: Nein, da nicht. Der RZ-Mitarbeiter realisiert das nämlich nicht.
CW: Mit Top-down-Entscheidungen vom Vorstand geht da nichts?
Menzel: Gegen den Willen seiner Mitarbeiter setzt auch ein Vorstand nichts durch. Wenn sie qualifizierte Mitarbeiter haben, und sie wollen ihnen was Neues anschaffen, dann müssen die das erst verstehen und dann akzeptieren. Die müssen aus ihrer eingefahrenen Rille herauskommen.
CW: In diesem Zusammenhang eine Frage an den Unix-System-Hersteller: Deutschland gilt manchem als ein großrechnerhöriges Land. DVer anderer Nationalitäten seien wesentlich flexibler und risikobereiter. Stimmt das?
Menzel: Das kann ich sogar beweisen: Das PCM-Geschäft ist hier nie so richtig auf die Füße gekommen. In Deutschland kauft man Systeme aus einer Hand, hier will man ein Generalunternehmen, das für alles verantwortlich ist, auch für die Maintenance, das steckt mental in vielen drin. Es ist ein grundlegendes Sicherheitsbedürfnis.
CW: Ist das beim Losungsgeschäft genauso?
Menzel: Natürlich. Auch beim Lösungsgeschäft will man sich an einen einzigen halten. Das ist in den USA anders: In dortigen Rechenzentren haben Sie Systeme von allen möglichen Herstellern. Die tragen auch die Integrationsverantwortung selbst und haben unterschiedliche Wartungsgesellschaften. Nehmen Sie ein typisches Beispiel: Eine Behörde ist an uns herangetreten, die einen Auftrag im Gesamtwert von 2,5 Millionen Mark für Hard- und Software vergeben wollte. Der Hardware-Anteil machte ganze 500 000 Mark aus. Die Crux bei der Sache war aber, daß wir als Lieferant für die Hardware die Gesamtverantwortung für das Projekt übernehmen sollten, weil der Behörde diverse kleinere Software-Systemhäuser nicht liquide, also sicher, genug waren. Bei unserem kleinen Anteil an dem Gesamtgeschäft waren wir natürlich nicht so interessiert an solch einem Deal. Den anderen Weg, nämlich die Hardware bei einem Hersteller zu beziehen und sich für die zwei Millionen in einem Systemhaus die notwendigen Mannjahre für die Anwendung zu kaufen und selbst einen Projektverantwortlichen einzusetzen, diesen Weg wollte die Behörde aber nicht gehen. Da hätte man ja Verantwortung übernehmen, ein Risiko eingehen müssen.
CW: Den größten Bremsklotz für Unix sehen Sie also im Integrationsgeschäft?
Menzel: Genau so ist es. Da gibt es zum einen die installierte Basis, an der keiner etwas ändern will wegen des Sicherheitsbedürfnisses. Zum anderen ist in der offenen Unix-Welt eben eine gewisse Eigeninitiative der Unternehmen gefragt: Anwender müssen sich nämlich selbst ein Systemhaus suchen, das die Integration vornimmt. Und schon müssen sie sich fragen welches Systemhaus als Integrator groß genug für solch eine Aufgabe ist. Und wenn das Unternehmen solch einen Integrator nicht findet, sucht man sich eben einen Hardwarelieferanten aus. Der soll dann freundlicherweise den Kopf hinhalten. Das ist die Schwierigkeit im Unix-Geschäft.
CW: Wie kann sich Sequent denn in einem solchen Szenario gegen einen Großen wie etwa die IBM durchsetzen?
Menzel: Wir haben da schon Chancen. Wir suchen uns Nischen . . .
CW: Aber auch Nischen werden von allen möglichen Herstellern abgegrast. Sequent-Leute etwa haben immer wieder gesagt, sie wollten sich im OLTP-Nischenmarkt festsetzen. Heute sitzen da aber eine ganze Menge Anbieter...
Menzel: Da haben Sie schon recht. Heutzutage müssen Sie als Hersteller jeden Tag aus dem Fenster schauen und fragen: "Ist meine Nische noch da?" Aber wenn man nur einmal die Telekommunikation, die Post nimmt, da gibt es in Deutschland und Europa sehr interessante Felder.
CW: Sie wollen das mit Partnern machen?
Menzel: Richtig. Wir werden uns mit einigen wenigen VARs zusammentun, um uns in gewissen Nischen zu engagieren.
CW: Ihr Problem als Hardwarehersteller ist doch zunehmend auch, daß der Anwender nicht mehr wegen der Hardwareplattform seine Kaufentscheidung trifft, sondern wegen der Software. Und sie als Hardwarelieferant werden gemessen an der Frage, ob sie gewisse Software oder Datenbanken auf ihren Systemen unterstützen.
Menzel: Das ist ja letztlich wie der das Thema der Lösungen. Ich muß gemeinsam mit dem Systemintegrator marschieren. Um für die attraktiv zu sein, muß ich eine Box liefern, die andere nicht in petto haben, ich muß zusätzliches Know-how bieten, das für diesen Integrator in dessen Betätigungsfeld interessant ist, und schließlich muß die Chemie zwischen beiden stimmen, daß heißt etwa auch, das ich als Sequent dem Partner vertrieblich den Rücken freihalte, was nicht so selbstverständlich ist.
CW: Haben Sie denn schon konkrete Vereinbarungen mit Systemhäusern?
Menzel: Ein paar Kontrakte haben wir schon, teilweise stehen wir in Verhandlungen. CW: Wie sieht es denn für Sequent im Großkundenbereich aus? Man sagt ja, was sich in Großunternehmen etablieren kann, bei großen Autokonzernen etwa, setzt sich irgendwann auch auf dem Markt durch, das besitzt Signalwirkung für die restliche Industrie.
Menzel: An einem Autohersteller - VW - sind wir dran. Auch hier besteht aber das Problem, daß solche Erfolge nur über einzelne Personen laufen. In der Regel steht da jemand aus der Fachabteilung unter Druck oder hat früher schon mal Erfahrungen gesammelt. Der wagt sich dann an etwas Neues heran.
CW: Das ist ziemlich frustrierend für jemanden wie Sequent, oder?
Menzel: Es gibt auch andere Beispiele: Bei der Lufthansa verzweifelten die Verantwortlichen an ihrer Datenverarbeitung. Die sagten sich allerdings, jetzt machen wir das alles ganz anders. Wir haben zwar noch eine zentrale Datenverarbeitung, aber wenn wir etwa ein neues Frachtsystem brauchen, dann suchen wir uns einen aus unserer Mannschaft, der uns zunächst eine Studie anfertigt und berechnet, was ein neues System kostet inklusive Rechner, Software, Personal, Rechenzentrum etc. Das macht der allein. Und die Zentralabteilung darf das nur noch beobachten. Bei der Lufthansa ist man aus der Not zu solchen Vorgehensweisen gekommen. Großunternehmen sind eben doch ziemlich verbeamtet. Der erste Schritt kostet natürlich viel Geld und Zeit aber dann wird - wie gesagt - ein neues System zum Selbstläufer.
CW: Könnte ein Grund für die Probleme in Deutschland auch darin liegen, daß es in den USA oder etwa Großbritannien sehr viele Outsourcing-Unternehmen gibt, die Downsizing-willige Firmen unterstützen können?
Menzel: Unter Outsourcing verstehe ich eigentlich mehr. Das heißt für mich, daß eine Firma mit der Datenverarbeitung überhaupt nichts mehr zu tun haben will. Und diese Tendenz ist in den USA auch wieder rückläufig, denn in dem Moment, wo ich meine DV auslagere, habe ich natürlich auch keine Einflußmöglichkeiten mehr auf sie. Anders stellt sich die Situation dar, wenn BetreibergeseIlschaften so etwas in die Hände nehmen, auch in Deutschland. Ein Beispiel ist die Berliner Bank. Die hat eine Tochter, die BB-Data, die die Datenverarbeitung für die Berliner Bank erledigt. Das ist eine 100prozentige Tochter, hat aber die Möglichkeit, auch anderweitig aktiv zu sein. Die engagieren sich sogar im Ausland, haben dort einen Satellitendienst aufgebaut. Allerdings ist das nur eine Verantwortungs- oder auch eine finanzielle Abgrenzung, die eigentlich nicht das trifft, was Sie gemeinsam haben.
CW: EDS macht etwas ähnliches.
Menzel: Sie wollen es machen. Und ich glaube, die würden auch mehr in Sachen Outsourcing unternehmen, wenn das mehr gefragt wäre. Banken sind diesbezüglich sehr kritisch. Das ist auch kein Wunder: Mir erzählte ein Großbanker, sein strategisches Ziel sei es, in Zukunft nicht mehr Geld, sondern Informationen über Kunden zu verwalten. Das Geld käme für ihn erst an zweiter Stelle. Das heißt, diese Bank will über das jeweilige Unternehmen besser Bescheid wissen, als die Firma über sich selbst weiß. Dieser Banker hat begriffen, daß Information eine zentrale Eigenschaft ist, die sie im eigenen Haus behalten müssen.
CW: Das schließt natürlich Outsourcing aus.
Menzel: Genau. Deshalb ist Outsourcing, soweit ich die Diskussion um dieses Thema verfolgt habe, auch in den USA wieder auf dem Rückzug. Und für andere Industrieunternehmen gilt das genauso, denn sie können Firmen ab einem bestimmten Zeitpunkt eigentlich nur noch über Informationen steuern.
CW: Herr Menzel, wir bedanken uns für das Gespräch.