Für Aufregung und Betroffenheit sorgt eine Hiobsbotschaft aus den USA: In den vergangenen zwanzig Jahren konnte trotz DV-Einsatz in den meisten Büros keine Produktivitätssteigerung erreicht werden. Dies ist das Ergebnis einer Untersuchung, die das Investmenthaus Morgan Stanley kürzlich veröffentlichte (siehe CW Nr. 29 vom 18. Juli 1986, Seite 1, "Anwender sollten DV-Investitionen überdenken" sowie CW Nr. 25 vom 20. Juni 1986, Seite 1, "Trotz Computer nicht produktiver als 1966"). Schadenfreude kommt bei den bundesdeutschen Anwendern indes nicht auf; schließlich treffen zahlreiche organisatorische Probleme aus dem Mutterland der Datenverarbeitung auch auf die hiesige DV-Szene zu. Fazit: Viele bundesdeutsche DV-Manager wollen vor weiteren Investitionen erst einmal eine Denkpause einlegen. Im Thema-der-Woche-Forum nehmen Betroffene, Berater und

Hersteller noch einmal zu diesem Reizthema Stellung. ih

Wolfgang Dernbach, Mitglied der Geschäftsleitung, Diebold Deutschland GmbH, Frankfurt

Daß die Anwender DV-Investitionen überdenken sollen, ist unbestritten. Das Ziel dieses Denkprozesses sollte jedoch die Konzentration der Investitionen auf Vorhaben sein, die im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens die höchste Effektivität versprechen, nicht die "Hiobs-Botschaft", daß in den vergangenen Jahren trotz Computer-Einsatz keine Produktivitätssteigerungen bei Büroarbeiten erreicht worden seien.

Genau genommen handelt es sich bei dieser Meldung um viel Lärm um nichts. Die Analyse des Investment-Bankhauses Morgan Stanley hat nicht ergeben, daß die Datenverarbeitung nichts zur Produktivitätssteigerung beigetragen hat, sondern daß trotz der Datenverarbeitung keine substantielle Verbesserung erreicht wurde. Diese volkswirtschaftliche Produktivitätsgröße wird gemessen in Faktor-Preisen im Verhältnis zum Volkseinkommen hat also nichts mit dem betriebswirtschaftlichen Produktivitätsbegriff (Mengenausbringung zu Faktoreinsatzmengen, zum Beispiel Stunden) zu tun. Vielmehr fließt auch ein, ob ein Unternehmen durch überlegene Produkte und eine schlagkräftige Vertriebsorganisation Erfolge erzielte. Mit Sicherheit beeinflussen diese Faktoren die volkswirtschaftlichen Produktivitäts-Kennzahl stärker als die Datenverarbeitung.

Bei einer betriebswirtschaftlichen Betrachtung und damit bezogen auf ein einzelnes Unternehmen kann nahezu jeder, der mit Datenverarbeitung bisher in Berührung gekommen ist, Beispiele für verbesserte Produktivität bei Büroarbeiten nennen. Oft auch in konkreten Zahlen. Natürlich könnten diese Produktivitätsverbesserungen durch Einsatz der Datenverarbeitung besser sein, wenn die Anpassung der Ablauf- und Verfahrensorganisation an das Organisationsmittel DV besser erfolgen würde, oder wenn die Flut an gesetzlichen Regelungen nicht zu der sogenannten X-Inefficiency beitragen würde.

Bei genauer Prüfung lassen Ergebnisse von Morgan Stanley auch einen ganz anderen Schluß zu: Da der DV-Einsatz bei allen Firmen erst am Anfang steht, müßte stärker investiert werden, um bei entsprechendem Management nachweislich erzielbare Produktivitätsverbesserungen oder Leistungssteigerungen schneller realisieren zu können.

Ragnar Nilsson, Leiter Zentralbereiche Organisation-Datenverarbeitung Controlling Plastik/Metall der Gerresheimer Glas AG, Düsseldorf

Ein, die grundsätzlichen Org./DV-Dienstleistungen in den Betrieben stark klassifizierendes Untersuchungsergebnis, daß trotz erheblicher Investitionen in die Hardware-Technologie in den meisten Unternehmen keine Ausschöpfung notwendiger Rationalisierungspotentiale realisiert werden konnte, sollte Manager und Org./DV-Verantwortliche zu einer Neugestaltung ihrer Konzeption veranlassen.

Die oftmals praktizierte enge Verknüpfung der Hardware-Investitionen mit der Projektierung von Anwendersystemen sowie dem Bestreben der DV-Verantwortlichen, möglichst aufwendige, allen Anforderungen der einzelnen Fachabteilungen gerecht werdenden Individual-Programme zu erstellen, führte dazu, daß sowohl die notwendigen Organisations-Struktur- und Ablauf-Maßnahmen wie auch die in den Investitions-Begründungen genannten Rationalisierungspotentiale nicht ausgeschöpft werden konnten.

Ein weiterer Hinderungsgrund für den produktivitätssteigernden Einsatz von DV-Investitionen in Hardware und Software liegt in den fehlenden Management-Ressourcen der Org./DV-Verantwortlichen, die nicht mit den notwendigen Kompetenzen und der - der Wichtigkeit ihrer Aufgabenstellung entsprechenden Hierarchiestellung im Gesamtunternehmen ausgestattet sind.

Dies hat oftmals zur Folge, daß die DV-Manager sich als Spezialisten in das oft zitierte "Glashaus" zurückziehen.

Parallel zu diesen Entwicklungen wurden die Hardware-Technologie-Perioden in der Vergangenheit immer kürzer. Dagegen blieb die Lebensdauer von Anwenderprogrammen mit einem Durchschnitt von rund 10 bis 15 Jahren erhalten, so daß modernste Hardwaretechnik und veraltete batch-orientierte Individual-Software gegenläufig agierten.

Eine Veränderung der Denkweise von Org./DV-Managern zeichnet sich in der letzten Zeit insbesondere durch den Einsatz von Standard-Software in den betriebswirtschaftlichen und produktionstechnischen Bereichen ab.

Kurze Projektphasen, ein hoher Durchsatz von strukturorganisatorischen Maßnahmen und eine erweiterte Akzeptanz bei den Fachbereichen, insbesondere auch durch den vermehrten aber konzeptionierten Einsatz von Personalcomputern, lassen diese "buy not make"-Philosophie kurzfristig in den Unternehmen zu den gewünschten Rationalisierungserfolgen kommen.

Hierbei muß von den Org./DV-Verantwortlichen verstanden werden, daß der Einsatz von Anwendersystemen unabhängig von der Hardware-Diskussion nur durch die Schaffung strukturorganisierter Voraussetzungen zum Erfolg führt. Dieses muß kurzfristig erfolgen, damit die Anwendersystem-Umgebung mit ihren entsprechenden Rationalisierungserfolgen in der Unternehmensorganisation den Hardware-Technologie-Vorsprung einholen kann.

Kurt Geiser, Bremer Lagerhaus-Gesellschaft Aktiengesellschaft von 1877, Bremen

Bei diesem Thema müssen sich meines Erachtens alle drei Beteiligten - Hersteller, Berater und Anwender - an die Nase fassen. Genaugenommen sind es vier, denn der Anwender unterteilt sich noch in den Bereich Datenverarbeitung und Nutzer des installierten Hardware- und Software-Systems. Dabei verfolgt jeder sein Eigeninteresse, wenn es um die Installation von neuer Hardware und/oder Software geht.

Die Hersteller könnten einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung des Klimas leisten, wenn sie in ihren Angeboten "ehrlicher" wären. Mit ihren Versprechungen wecken sie beim Anwender Bedürfnisse, die oftmals mit den im Angebot stehenden Konzepten nicht befriedigt werden können. Mit anderen Worten, die Folgeaufträge sind mit dem ersten Angebot bereits programmiert.

Nicht viel anders sieht es mit den Beratern aus. Haben sie einmal einen Kunden am "Wickel", so versuchen sie, diesen nicht mehr loszulassen. Oftmals wird der Anwender durch die Verwendung von bestimmten Tools, Software-Paketen oder dergleichen in ein gewisses Abhängigkeitsverhältnis zum Berater, sprich auch Softwarehaus, gebracht.

Diese Effekte schwanken natürlich in ihren Auswirkungen gegenüber den Anwendern, je nachdem, welche qualitativen Merkmale der Anwender gegenüber diesen beiden Gruppen aufzubieten hat. Dabei ist es sicherlich oftmals der Fall, daß die Rechenzentren bei einem gestörten Verhältnis zu ihren Nutzern leichter in die "Krallen"

der Hersteller und Berater gelangen können und auch deren Interessen vertreten. Anders sieht die Situation aus, bei der das Rechenzentrum als echter Dienstleister, und dementsprechend auch vom Nutzer beurteilt, in einem Unternehmen fungiert.

Das Problem der Wirtschaftlichkeit einer Investition läßt sich im Grunde genommen relativ einfach lösen, wenn der Endbenutzer eines Systems von der Unternehmensleitung gezwungen ist, den Nutzen einer Neuinvestition oder einer Veränderung in bestehenden Investitionen (zum Beispiel Programmveränderungen, Dateierweiterung) schriftlich nachzuweisen, um dann hinterher zusammen mit dem DV-Bereich die Wirtschaftlichkeit einer solchen Investition darzulegen. Mit anderen Worten, was man im Englischen mit "Change Control" bezeichnet, muß konsequent durchgeführt und auch durchgehalten werden. Zieht man bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung welche ausschließlich vom Unternehmen selbst durchgeführt werden sollte den Hersteller der Hardware und den Berater (Software-Hersteller) durch Angebotsabgaben, Gespräche und so weiter mit in die Verantwortung - ganz zu schweigen von Garantieabgaben -, dann könnten an und für sich größere Fehlinvestitionen nicht stattfinden.

Da ein solches Verhalten nur in den wenigsten Fällen konsequent durchgeführt wird, finden die Lieferanten gegenüber einem Unternehmen immer wieder Möglichkeiten, auszubrechen. Ein solches Verhalten des Anwenders führt sicherlich auch dazu, daß die beiden Gegenparteien sich sehr intensiv mit dem Kunden und seinen bisherigen Anwendungen auseinandersetzen müssen, um mit ihren Angeboten letztlich nicht Schiffbruch zu erleiden. Dies wiederum hat zur Konsequenz, daß diese beiden von sich aus mehr investieren müssen, um Verständnis für den Kunden zu bekommen. Sicherlich wird der eine oder andere nun von einer Angebotsabgabe zurückschrecken, so daß die in ihrem Artikel erwähnten "schwarzen Schafe" von selbst aus dem Markt verschwinden.

Eine wesentliche Voraussetzung für das Funktionieren ist natürlich das richtige Verhalten des eigenen DV-Bereichs. Die Zeiten des "Bastelns" mit Hardware und Software müßten eigentlich vorbei sein. Solches Verhalten führt letztlich nicht nur zu überdimensional hohen Kosten, sondern auch zu einer Unzufriedenheit des Endbenutzers, da dessen eigentliches Problem nicht gelöst ist.

Ich bin der Auffassung, daß die getätigten Investitionen sicherlich überdacht werden sollten, es aber andererseits äußerst schwierig ist, bestehende Installationen von ihrer Quantität her abzubauen oder zu verändern. Würde man mit der von mir dargestellten Vorgehensweise sofort beginnen, so würden sich im Laufe der Zeit Überkapazitäten von selbst auflösen. Es ist sicherlich richtig, daß die Hardware-Hersteller dies nicht sehr gerne sehen und daß bei manchen Beratern ein Umdenkungsprozeß stattfinden muß. Quintessenz der ganzen Misere ist letztlich, daß der Benutzer eines DV-Systems mit in die Verantwortung hineingezogen werden muß. Ein sicherlich nicht immer einfaches Unterfangen.

Professor Dr. Wolfgang Janko, Lehrstuhl für Betriebswirtschaft und DV, Wirtschaftsuniversität Wien

Der Computereinsatz in den Unternehmen reicht im Rahmen der Verwaltung von der Automatisierung der bereits vorhandenen Tätigkeitsstruktur bis zur Planung von neuen DV-unterstützten Arbeitsprofilen von Stellen und Abteilungen. Unterstützt man ein bereits vorhandenes Aufgabenprofil, so kommen am ehesten die Massenarbeiten als Zieltätigkeiten in Betracht, da dort der unmittelbare Rationalisierungserfolg am höchsten erscheint. Versucht man hingegen, neue Aufgabenprofile nach den Möglichkeiten der Automatisierung durch elektronische Datenverarbeitung zu schaffen, so liegt der kreative Moment in erster Linie in dem Erkennen der neuen Fähigkeiten dieses Hilfsmittels im Aufgabenverbund, in einer Form, wie sie bisher in gleichartigen Situationen nicht oder nicht ausreichend erkannt worden war.

Durch präzise, schnellere und umfassendere Information wird die Breite des berücksichtigten Umfeldes und gleichzeitig die Reaktionsgeschwindigkeit erhöht. Das Erkennen eines derartigen informationellen Konkurrenzvorsprungs war immer relativ selten und gleichermaßen schwierig. Damit ist die Möglichkeit - wie jede Innovation - nicht die Jedermann-Produktivitätserhöhung, sondern ein eher branchenspezifisches Bild einer Veränderung des Leistungsprozesses der Verwaltung infolge der neuen Medien. Folgt diesem Vorbild die Branche, so gibt es sehr bald ein kompetitives Patt, welches ständig erneut zur Innovation motiviert.

Eine höhere Produktivität in den nicht-operativen Tätigkeiten durch die DV kann sich also nur in einer Änderung des Verhältnisses des Verwaltungsaufwandes zum Aufwand für operative Tätigkeiten zum Zwecke der Leistungserstellung äußern. Bleibt dieses Verhältnis gleich, so kann sich sowohl der nicht-operative Anteil als auch der operative Anteil des Aufwandes für die Leistungserstellung gleichzeitig geändert haben. Ist der eigentliche Leistungserstellungsprozeß produktiver geworden, so muß auch die Verwaltung produktiver werden, um dieses Verhältnis konstant zu halten. Allerdings würde man gerade bei der Einführung neuer Technologien erwarten, daß es zu neuen branchenabhängigen Kennzahlen hinsichtlich des optimalen Verhältnisses des Einsatzes für "Blue-Collar-Work" und "White-Collar-Work" kommt. Dies kann durchaus in umgekehrter Richtung zu Buche schlagen, wenn trotz erheblicher Rationalisierungserfolge bei der eigentlichen Produktion der breite Einsatz von effizienten Methoden und Verfahren zur Entscheidungsfindung, eine intensivere Bearbeitung des Marktes und der Marktdaten den Anteil an Verwaltungsaufwand auf Grund erhöhten Konkurrenzdruckes steigen läßt.

Das Fazit eines Versuchs der Heranziehung des Verhältnisses der Kosten oder des Aufwandes für "White-Collar-Work" zu "Blue-Collar-Work" gestattet als solches kein Messen des Rationalisierungserfolges. Außerordentliche beobachtbare Rationalisierungserfolge in der Verwaltung werden immer im Vergleich zur Konkurrenz in der Branche eher selten und kreativitätsabhängig sein. Ein Rationalisierungserfolg verwaltender und leitender Tätigkeiten muß am Aufwand beziehungsweise an den Kosten für diese Tätigkeiten abgelesen werden.

Das Erkennen derartiger Möglichkeiten setzt jedoch in erster Linie die gründliche Ausbildung und den geschulten Umgang mit dem neuen Hilfsmittel voraus. Gerade hier gilt es, Trägheit und emotionalen Widerstand zu überwinden und die Einsicht, daß jeder technologischen Neuerung eine intensive Schulung vorausgehen soll, zu fördern.

In jedem Fall wird letztlich bei nicht (wesentlich) beschränktem Marktzugang und sinkenden Gestehungskosten je erzeugter Einheit und sonst gleichbleibenden Bedingungen langfristig nicht das Unternehmen, sondern der Konsument den Vorteil in Anspruch nehmen. Neue Möglichkeiten zur Rationalisierung im Bereich der verwaltenden Tätigkeiten bieten daher vorhandenen und zukünftigen Betrieben neue Chancen zur Veränderung ihrer Position in der Konkurrenzstruktur.

IBM Deutschland GmbH, Stuttgart

Wenn DV-Einsatz sinnvoll sein soll, so hat - das ist sicher richtig - gründliche Analyse, sorgfältige Planung, genaue Zielsetzung, Erfolgskontrolle, besonders hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit der Investitionen sowie fundierte Schulung der Mitarbeiter stattzufinden. Dies ist aber nichts Neues, sondern wird den Kunden von IBM schon immer vermittelt, so daß es beinahe eine Binsenweisheit darstellt. Es sollte bei den Zehntausenden von Installationen niemals verwundern, wenn im Einzelfall der erwartete Erfolg des DV-Einsatzes nicht sofort (oder nicht im erwarteten Umfang) erreicht wurde.

Was Fachleute allerdings sehr stark verwundert, ist die pauschale Behauptung, die Investitionen in DV hätten insgesamt unter dem Strich keinen Produktivitätsfortschritt gebracht.

Ohne daß wir im einzelnen die amerikanischen Berechnungen und ihre Grundlagen überhaupt kennen, möchten wir doch die Behauptung, der DV-Einsatz habe auch in Deutschland kaum zu Produktivitätsgewinn geführt, als falsch bezeichnen. Schaut man sich zum Beispiel das Kreditwesen oder die Versicherungswirtschaft an, so können wir uns nicht vorstellen, daß irgend jemand ernsthaft die These vertreten kann, ohne DV wäre der Service genauso gut, umfangreich und schnell wie mit DV. Wenn man alleine an die enorme Zahl der Girokonten denkt, so ist sogleich klar, daß Service, so wie wir ihn heute kennen und erwarten, ohne DV überhaupt nicht existieren würde. Vor der Einführung der Dialog-Datenverarbeitung dauerte ein Rentenantrag bei der Bundesanstalt für Arbeit 10 bis 14 Tage, danach 5 bis 10 Minuten: Ist die Bestellung eines Pkw nach eigenen Ausstattungswünschen vorstellbar (mit der Möglichkeit, bis kurz vor Auslieferung diese Wünsche zu ändern) ohne DV? Könnten wir Reisen rund um den Erdball buchen und sofort eine Platzbestätigung erhalten? Ist effiziente Flugsicherung heue noch mit den Mitteln von vor 20 Jahren durchführbar? Die Antworten liegen auf der Hand.

Interessanterweise ist der Artikel der Zeitschrift FORTUNE, auf den sich die COMPUTERWOCHE vom 20.6.86, Seite 1, bezieht, nahezu zur Hälfte den Erfolgsgeschichten gewidmet, berichtet also von tatsächlich produktivitätssteigerndem DV-Einsatz! Es ist bedauerlich, daß in der CW-Darstellung des Artikels dieser gesamte Teil schlicht unter den Tisch gefallen ist.

Konstruktive Kritik ist gut und hat einen Zweck zu erfüllen; man sollte aber genügend intellektuelle Distanz bewahren, um nicht aus einem Artikel in den USA eine "Die-Anwender-sind-verunsichert"-Welle in Deutschland zu machen. Uns ist jedenfalls kein Fall bekannt, wo Kunden aufgrund der CW-Berichte Investitionsentscheidungen zurückgestellt hätten.

Anmerkung d. Red.: Aus "praktischer" Nähe ist zu sagen, daß in dem Fortune-Bericht, den CW zitiert hat, auf "Bürokommunikation" abgehoben wurde (internes Berichtswesen, Statistiken, "Junkmail", Datenmüll etc.). Wir bleiben dabei: An dem guten alten Telefon, an Telekopierern, Reißwölfen und "natürlicher Intelligenz" (in der Kunst des Weglassens) könnten Organisatoren, Informatiker und Controller durchaus noch ihre Rationalisierungsfreude haben. Es müssen nicht immer Computer sein.