Die angespannte Finanzlage vieler Unternehmen wird Personalverantwortliche auch in den kommenden zwei Jahren beschäftigen. Eine wichtige Herausforderung wird trotz knapper Mittel die Personal- und Führungskräfteentwicklung sein. Doch neben diesem zentralen Thema stehen weitere Aufgaben auf der Agenda. Dazu zählen in einigen Firmen weiterer Personalabbau, neue Vergütungs- und Anreizsysteme für die Mitarbeiter, die (Neu-)Organisation der Personalabteilung sowie Change-Management. Diese Ergebnisse hat Capgemini in seiner Studie "HR-Barometer 2004/06" zusammengetragen. Das Beratungsunternehmen fragte Personalchefs von großen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz nach ihrer Strategie, dem Controlling und der Organisation der Personalarbeit. Insgesamt beantworteten 150 Unternehmen den umfangreichen Fragebogen; die Antworten von 132 Firmen gingen in die Analyse ein, darunter auch die Einschätzung einiger IT-Unternehmen. Bereits 2002 erstellte Capgemini ein "HR-Barometer", das jetzt zum Vergleich herangezogen wurde.
Damals sorgten sich die Personalchefs noch, genügend qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Mit dem als "War for Talents" betitelten Wettlauf um die besten Köpfe beschäftigen sich laut der aktuellen Studie deutlich weniger Firmen. Doch in den kommenden Jahren könnte sich der heute existierende Arbeitgebermarkt durchaus wieder in einen Arbeitnehmermarkt verwandeln und erneut ein Fachkräftemangel herrschen. Auch dem demografischen Wandel und der damit einhergehenden "überalterten" Belegschaft wollen in den kommenden zwei Jahren 27 Prozent der Interviewten mehr Aufmerksamkeit schenken.
Aus den Vergleichswerten der beiden Studien wird deutlich, dass viele Personalchefs bereits 2002 davon ausgingen, dass die Entlassungswelle vorüber sei und die nächste Konsolidierung noch auf sich warten lasse. Die Dauerhaftigkeit des Themas wurde damals unterschätzt, denn auch in diesem Jahr werden viele Personal-Manager an Kündigungen mitwirken müssen. Aber auch der Personal- und Führungskräfteentwicklung räumten die Personalchefs damals nicht den Stellenwert ein, den sie heute wieder hat. Die Autoren sprechen von einer "Renaissance der Personalentwicklung". Auch attraktive Vergütungsmodelle sind wichtiger als damals angenommen.
Für die aktuelle Studie wurde erstmals gefragt, für welche Aufgaben sich Personalverantwortliche Hilfe von externen Beratern holen. Ungern tun sie das offenbar in schwierigen Situationen wie Personalabbau und Betriebsratsgesprächen. "Doch Firmenchefs sehen dies wohl anders und beauftragen für diese heikle Aufgabe Strategieberater", stellt Martin Claßen, Leiter People Practice bei Capgemini in Zentraleuropa, fest. Gerne sind Consultants dagegen bei Personalern gesehen, wenn es um die IT-Unterstützung von Human-Resource-Prozessen geht. Zur Einführung von HR-Software etwa von SAP oder Peoplesoft würden sich 28 Prozent der Befragten externe Unterstützung holen. Aber auch um attraktive Vergütungsmodelle zu erarbeiten (27 Prozent), zum Coaching (25 Prozent), Change-Management (25 Prozent) und in Fragen der Personal- sowie Führungskräfteentwicklung engagieren 24 Prozent der Antwortenden Berater.
Personaler sorgen sich um ihren Einfluß im Unternehmen
Trotz eines anhaltenden Kostendrucks denken die wenigsten darüber nach ihre eigene Abteilung und deren Dienstleistungen auszulagern. Nur fünf Prozent nehmen das Thema überhaupt wichtig, bescheidene acht Prozent wollen sich nächstes Jahr damit auseinander setzen. Zwar werden Buchhaltung, Beschaffung oder IT in vielen Firmen bereits eifrig ausgegliedert, doch neben der Gehaltsabrechung oder Trainingsangeboten sollen kaum weitere Bereiche verlagert werden. "Es geht den HR-Verantwortlichen mehr darum, ihren Bereich in eigener Regie zu optimieren", vermutet Claßen. Sorgen machen sich viele HR-Manager aber über ihren Einfluss im Unternehmen, denn strategische Entscheidungen werden oft ohne ihr Zutun getroffen. Lediglich 30 Prozent entscheiden in der Strategieplanung mit, 45 Prozent kommt eine beratende Funktion zu. Doch auch die Umsetzung einer HR-Strategie gestaltet sich schwierig. Viele Personaler stolpern über konjunkturelle Probleme, handwerkliche Defizite und interne Dissonanzen. Außerdem opfert die Hälfte der befragten Unternehmen ihre langfristige Strategie zugunsten einer kurzfristigen Ergebnisverbesserung. Zu den typischen Schwierigkeiten gehören auch Interessenkonflikte zwischen Personalabteilung und dem Linien-Management (39 Prozent); über häufige Reorganisationsmaßnahmen klagten 40 Prozent der Auskunftsgeber.
Viele Firmen stehen am Anfang eines systematischen Personal-Controllings
Kennzahlen und Personal-Controlling zählen zu den heftig diskutierten Themen in den HR-Abteilungen, allerdings fehlen oft schlüssige Konzepte. Neben reiner Kennzahlenanalyse etwa von Personalbestand, Fluktuation und Krankenstand verknüpfen Unternehmen ihre Balanced Scorecard mit der HR-Strategie. Als dritte Möglichkeit setzen andere auf "Intangibles Controlling", das heißt, es werden Kennzahlen ermittelt, die "nicht quantifizierbares" Unternehmenskapital wie die Innovationsrate und das Arbeitgeberimage messen sollen. "Wertbeitrags-Controlling" nennen die Autoren der Studie die vierte Stufe. Hier wird der spezifische Beitrag der Personalabteilung für den gesamten Unternehmenserfolg und die Wertschöpfung im Unternehmen gemessen. Die Studie machte allerdings deutlich, dass solche komplexen Modelle noch Zukunftsmusik sind, denn 86 Prozent der deutschen Firmen stehen erst am Anfang eines systematischen Personal-Controllings.