Erfolgsfaktor Mitarbeiter

Touchpoint-Management-Projekte strategisch umsetzen

Anne M. Schüller ist Management-Consultant und Business-Coach. Sie gilt als Expertin für Loyalitäts-Marketing sowie kundenfokussiertes Management. Schüller ist Autorin mehrerer Bücher, darunter „Touchpoints – Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute“.
Noch nie gab es so viele Touchpoints wie heute, um Kunden zum Wiedereinkauf und aktiven Weiterempfehlen zu bewegen. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, gilt es, die "Weisheit der Vielen" zu nutzen und die Mitarbeiter vom standardisierten Müssen zum kundenfokussierte Wollen zu bewegen. Dies ist auf dreierlei Wegen möglich, wie dieser Beitrag zeigt.

Was eine Marketing-Strategie wirklich taugt, entscheidet sich an den Touchpoints eines Unternehmens. Diese entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit den Mitarbeitern, Produkten, Services und Marken eines Anbieters in Berührung kommt. Dies geschieht

• in direkter Form (Verkäuferbesuch, Newsletter, Anzeige, Website, Messestand, Hotline, Rechnung, Reklamation etc.) oder

• in indirekter Form (Meinungsportal, User-Forum, Testbericht, Blog, Presseartikel, Mundpropaganda, Weiterempfehlung etc.).

An jedem Touchpoint kann es zu positiven wie auch negativen Erlebnissen kommen, die eine Kundenbeziehung stärken oder zermürben beziehungsweise eine Marke kräftigen oder schwächen. Manche Berührungspunkte sind dabei kritischer als andere, und oft sind es Kleinigkeiten, die schließlich große Katastrophen bewirken. Jedes Detail kann Zünglein an der Waage sein.

Mitarbeiter unternehmerisch einbeziehen
Mitarbeiter unternehmerisch einbeziehen
Foto: violetkaipa, Fotolia.com

Deshalb muss überlegt werden, wie man die Interaktion mit den Kunden an jedem einzelnen Touchpoint besser gestalten, ihr Leben vereinfachen und ihren Nutzen vergrößern kann. Oder wie man sie emotional berühren, ihr Dasein versüßen, ihnen Zeit schenken und sie immer wieder neu überraschen und begeistern kann. Hierbei kommt es nicht nur auf das Wissen um Kundenbedürfnisse sowie Ideenreichtum und adäquate Rahmenbedingungen an, sondern auch auf das "Wollen" der Mitarbeiter. Denn "Muss-Gesichter", die wie Aufziehpuppen ihre vorgegebenen Standards abarbeiten, mögen Kunden gar nicht.

Mitarbeiter unternehmerisch einbeziehen

Wer unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss sie an unternehmerisches Denken heranführen. Touchpoint-Optimierungen sollten deshalb im Wesentlichen von den Mitarbeitern selbst erarbeitet werden. Deren Willen erreicht man immer dann am besten, wenn sie freiwillig sagen, sie könnten sich vorstellen, etwas in Zukunft so und so zu machen. Begeisterung für die Sache wird auf diesem Weg gleich mitgeliefert. Und wichtiger noch: Die geplanten Maßnahmen werden dann auch engagiert umgesetzt. Denn sie wurden nicht von oberster Stelle diktiert, sondern in Eigenregie entwickelt. So entsteht schließlich der "Mein-Baby-Effekt". Sein Baby lässt man bekanntlich nicht im Stich.

Um die Mitarbeiter interaktiv zu involvieren und deren unbändige Kreativität zu nutzen, gibt es im Touchpoint-Management drei mögliche Vorgehensweisen:

• Ein Customer-Touchpoint-Projekt,

• das sukzessive Arbeiten an einzelnen Touchpoints,

• eine Touchpoint-Großgruppenveranstaltung.

Customer-Touchpoint-Projekte werden nach den üblichen Regeln des Projekt-Managements aufgesetzt. Wie das sukzessive Arbeiten an einzelnen Touchpoints im Rahmen eines Meetings aussehen und wie eine Touchpoint-Großgruppenveranstaltung ablaufen kann, wird im Folgenden erläutert.

Touchpoint-Arbeit im Rahmen von Meetings

Wird die Optimierung einzelner Touchpoints als fester Tagesordnungspunkt in den Meeting-Ablauf eingebaut, ermöglicht dies kontinuierliche Verbesserungen in kürzester Zeit. Bestimmen Sie dazu ein erstes Meeting und einen ersten Touchpoint, mit dem es losgehen soll. Am Ende des Meetings entscheiden Sie dann, welcher Touchpoint beim nächsten Mal an die Reihe kommt. So können sich alle gut darauf vorbereiten. Legen Sie einen Zeitraum fest, den Sie maximal für die Bearbeitung dieses Punktes ansetzen wollen, damit sich Diskussionen nicht endlos in die Länge ziehen: zum Beispiel 30 Minuten, wir hier beschrieben:

Fünf Minuten: Beschreibung eines nicht länger tragbaren Ist-Zustandes in der Kundenbeziehung, am besten via Storytelling: So wird etwa über ein unschönes Erlebnis berichtet, das ein Kunde an einem bestimmten Touchpoint hatte, welche Probleme es gab und welche Konsequenzen.

Fünf Minuten: Sammlung von Ideen, wie man diesen Punkt optimieren und damit Ärger in Zukunft vermeiden kann. Hier brauchen wir zunächst Quantität. Deshalb sollen die Teilnehmer in dieser Phase still und leise arbeiten, damit jeder seine Idee(n) unbeeinflusst entwickeln kann. Diese werden auf Kärtchen notiert und an eine Wand gepinnt.

Zehn Minuten: Jeder, der ein Kärtchen geschrieben hat, erläutert seine Idee kurz und knapp. Anschließend erfolgt eine Kurzdiskussion.

Fünf Minuten: Mehrheitsentscheid für die favorisierte Idee. Die Führungskraft hält sich während des gesamten Prozesses völlig zurück. Warum? Damit die "Weisheit der Vielen" genutzt werden kann.

Fünf Minuten: To-do-Plan erstellen: Wer macht was mit wem bis wann. Dazu gehört auch ein Folgetermin, um zu besprechen, wie sich die Sache entwickelt, ob weiter feinjustiert werden muss und welche Ergebnisse erzielt worden sind.

30 Minuten sind nicht viel, und dennoch lässt sich bei konzentriertem Arbeiten und mit etwas Übung in dieser Zeit sehr viel erreichen. Wichtig dabei ist die Erzielung schneller Erfolge.

Das Touchpoint-Großgruppenevent: Variante 1

Bei einer Touchpoint-Großgruppenveranstaltung können an einem einzigen Tag zwischen 50 und 100 Mitarbeiter zu unterschiedlichen Touchpoint-Themen konkrete Konzepte entwickeln. Am Vormittag steht dabei ein etwa dreistündiger Impulsvortrag auf dem Programm, der bereits all die Aspekte integriert, die dann am Nachmittag weiter vertieft werden sollen.

Hierzu wird ein externer Experte benötigt, der sich als Advokat des Kunden versteht, der neue Sichtweisen beleuchtet, kundenpsychologische Hintergründe darlegt, Beispiele erzählt, vor Abgründen und Irrwegen warnt und auch unangenehme Wahrheiten zur Sprache bringt. Das ist eine Rolle, die nur ein Außenstehender einnehmen kann. Querdenken ist ja in aller Regel dringend vonnöten und offiziell auch erwünscht, aber für Unternehmensinterne meist viel zu gefährlich. Denn es kann Karrieren bedrohen. Deshalb sollten Unternehmen sich unbedingt den Luxus eines erfahrenen, externen Querdenkers leisten, der klipp und klar seine Meinung sagt.

Am Nachmittag werden die Teilnehmer in Arbeitsgruppen zusammengeführt. Diese bestehen idealerweise aus fünf bis sieben Personen - abteilungsübergreifend zusammengesetzt und auf gleicher Hierarchieebene angesiedelt. Sind mehrere Hierarchieebenen anwesend, arbeiten die Top-Führungskräfte in einer eigenen Arbeitsgruppe. Denn Hierarchie bremst den Arbeitsfluss einer Gruppe, statt ihn zu fördern. Auf jedem Tisch liegen Arbeitsmaterialien sowie eine bereits vorbereitete Aufgabenstellung: eine konkrete Touchpoint-Thematik, zu der die Gruppe dann gemeinsam ein unternehmerisches Konzept erstellt.

Die erarbeiteten Ergebnisse werden schließlich vom jeweiligen Gruppensprecher im Plenum präsentiert. Erste Umsetzungsentscheidungen werden sofort durch Mehrheitsentscheid getroffen. Der Chef hat dabei nie das erste, sondern höchstens das letzte Wort. Komplexe Themen werden zeitnah im Anschluss an die Veranstaltung weiterbearbeitet und zügig entschieden.

Das Touchpoint-Großgruppenevent: Variante 2

Als zweite Variante bietet sich eine Großgruppenveranstaltung an, die formal einem sogenannten Barcamp ähnelt. Auch dabei gibt es einen Impulsvortrag am Vormittag, der bereits eine Reihe interaktiver Elemente enthält. Darauf aufbauend schlagen die Teilnehmer am Nachmittag Themen vor, an denen sie arbeiten wollen.

Die einzelnen Arbeitsgruppen entstehen, indem die Teilnehmer sich selbst dem von ihnen favorisierten Thema zuordnen. Gibt es großes Interesse zu einem bestimmten Punkt, können auch zwei oder drei Gruppen am gleichen Thema arbeiten. Die Ergebnisse werden in jedem Fall verschieden sein, was gut ist, weil man in der Folge auf mehrere Varianten zurückgreifen kann.

Die anschließende Ergebnispräsentation kann in Form einer Vernissage erfolgen. Dies geschieht meist mit Pinnwänden, kann aber auch als Powerpoint-Präsentation, per Video oder Schauspiel dokumentiert werden. Das Schauspiel ist übrigens eine sehr interessante Variante. So stellt man etwa einen Kunden dar, der eine eilige Bestellung hat. Und dieser Kunde beobachtet nun (kopfschüttelnd), wie sein Auftrag zwischen den Abteilungen hin- und hergeschoben wird, wie es Verzögerungen gibt, wer alles mitredet, nachfragt, ablehnt, gegenzeichnet. Der Kunde sieht auch, wie lustlos dies alles passiert - und dass er das alles bezahlen muss. So dürfte das Auditorium einiges zum Nachdenken haben.

Ein abschließender Tipp für beide Varianten: Stellen Sie sicher, dass tatsächlich entscheidungsfähige Konzepte erarbeitet werden, und treffen Sie konkrete Entscheidungen bereits während der Veranstaltung.

Touchpoints - Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute Managementstrategien für unsere neue Businesswelt.
Touchpoints - Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute Managementstrategien für unsere neue Businesswelt.
Foto: Anne M. Schüller

Fazit

Immer noch gibt es Manager, die glauben, an den Rändern ihrer Organisation existiere kein intelligentes Leben. Dort werden Mitarbeiter ungefragt von oben herab mit den unsinnigsten Ausführungsbestimmungen konfrontiert und Kunden mit den (bl)ödesten Produkten und Services drangsaliert. Hohe Flopraten, massive Kundenfluktuation und herbe Reputationsschäden sind dann die Folge. Im Touchpoint-Management hingegen werden vor allem die aktiviert, die am besten wissen, was Kunden wirklich wollen und welche Rahmenbedingungen es dazu braucht: Mitarbeiter, die tagtäglich nah an den Kunden und Prozessen sind. Großgruppenevents, in denen man sich gegenseitig befruchten kann, sind ein besonders adäquates Mittel, um diesen Wissensschatz zu heben. (pg)