MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Der Nachfolger der vor zwei Wochen entlassenen Chefin von Hewlett-Packard (HP), Carleton Fiorina, soll verschiedene Schlüsselqualifikationen aufweisen, um sich für den Schleudersitz in der kalifornischen Konzernzentrale zu qualifizieren.
Das Anforderungsprofil liest sich auf bemerkenswerte Weise wie eine Liste all der Eigenschaften, die Fiorina nicht hatte. Der Kandidat sollte zum einen bereits bewiesen haben, dass er oder sie ein Unternehmen zu Profits führen kann. Die Gewinne soll er zudem mittelfristig sichern können. Der Lebenslauf des Aspiranten sollte zudem zeigen, dass er viele Erfahrungen gesammelt hat bei der Kontaktpflege und Akquisitionstätigkeit im Großkundenumfeld. Schließlich erwartet der HP-Aufsichtsrat von dem Unternehmenslenker Sozialkompetenz, soll er doch das unter Fiorina beschädigte Klima in der HP-Belegschaft und die mangelnde Arbeitsmoral hegen und pflegen. Hierzu gehöre auch, ein Top-Management-Team aufzubauen und zu fördern.
Die "Financial Times" zitiert dem Aufsichtsratsgremium nahe stehende Headhunter, die die Vorstellungen des Boards mit den Worten umreißen, der neue Mann oder die neue Frau solle jemand sein, der Wunden heilen kann, der gleichzeitig Architekt für Geschäftsmodelle und -prozesse ist und der schließlich auch Visionen habe.
Für die Suche nach solch einem Multitalent wollen sich die Verantwortlichen bei HP Zeit nehmen: Bis zu vier Monate wolle man sich für die Wahl eines geeigneten Kandidaten selbst einräumen.
Der Forderungskatalog weist indirekt noch einmal auf die Defizite der ehemaligen HP-Chefin hin, die wohl zu ihrer Entlassung führten: Fiorina war machtbewusst und nicht bereit, diese Führungspotenz mit anderen Verantwortlichen zu teilen. Dadurch vergraulte sie Dutzende von qualifizierten Managern. Mit ihrem einsamen und konsequenten Führungsstil demoralisierte sie zudem über Jahre die Belegschaft.
Schließlich hat sie auch nie ein Konzept entwickelt, wie HP sich aus der fatalen Abhängigkeit von einer einzigen Geschäftsdivision für das Wohl des Gesamtunternehmens nachhaltig befreien kann. Nach wie vor lebt HP fast ausschließlich von seiner Sparte Imaging & Printing. Wichtige Geschäftsbereiche wie die Enterprise-, PC- und Service-Divisionen tragen zum Profit nur vergleichsweise wenig bei. Das Softwaresegment von Hewlett-Packard ist sogar chronisch defizitär.
Eine nachvollziehbare Strategie für diese Bereiche und wie man sie zudem über die Dienstleistungssparte HP-Services zu einem integrierenden Geschäftsmodell verbinden könnte, hat Fiorina nie entwickelt. Zu ihrer Ehrenrettung muss allerdings gesagt werden, dass auch andere HP-Verantwortliche bis auf den heutigen Tag entsprechende Konzepte haben vermissen lassen. (jm)