Pufferzone Projektleiter
Dass mögliche kulturelle Unterschiede den Ablauf nicht negativ beeinflussen müssen, weiß auch Seniorprojekt-Manager Markus Müller. Komme es doch einmal zu Unstimmigkeiten, greife der Projektleiter ein. "Er ist eine Art Pufferzone, und er muss sein Team so im Griff haben, dass er ausgleichend wirkt und Konflikte in die richtigen Bahnen lenkt", betont der GFT-Fachmann. Darüber hinaus sei es wichtig, ähnlich wie bei agilen Projektansätzen, dass er dem Team ein hohes Maß an Vertrauen entgegenbringe.
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Ein weiterer Ansatz ist die Zusammenarbeit gemischter Teams an einem Standort. Um die Projektbeteiligten der einzelnen Länder noch näher zusammenzubringen, organisiert der IT-Dienstleister einmal im Monat ein reales Treffen: "Die Kollegen aus den beteiligten Ländern müssen sich persönlich kennen lernen - nur so erhalten sie ein Gefühl dafür, wie die anderen denken und arbeiten," weiß Müller. Die Kommunikation selbst stelle kein Problem dar, da die Unternehmenssprache innerhalb der GFT- Gruppe weltweit Englisch sei. Bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter gehöre die Beherrschung dieser Sprache deshalb zur Grundvoraussetzung.
Insgesamt sieht Wlcek zwischen nationalem und internationalem Projekt-Management nur geringe Unterschiede - und wenn, dann nicht auf methodischer, sondern auf organisatorischer Ebene: "Bei einem neuen Projekt haben wir auf der deutschen Seite einen erfahrenen Mitarbeiter, der die Projektleitung übernimmt und ein Pendant auf der spanischen Seite." Der Projektleiter tausche sich intensiv mit dem Sub- oder Teilprojektleiter in Spanien aus, der wiederum sein Team koordiniere.
- Virtuelle Teams: Beziehungspflege
Von Projekt Beginn an sollten intensive "Kennenlern-Komponenten" eingeplant werden. Teammitglieder müssen die Möglichkeit erhalten, emotionale Verbindungen zu den Kollegen herzustellen. Es ist wichtig, dass Mitglieder für das geschätzt werden, was sie sind und nicht für das, was sie tun. Idealerweise geschieht das über ein Face-to-face Kick-off-Meeting. Falls das nicht möglich ist, wäre eine virtuelle Vorstellungsrunde etwa in Wikis oder per Videokonferenz angebracht. Dabei könnten Mitglieder beispielsweise ihre Interessen, Ziele und Visionen sowie persönliche Bilder untereinander austauschen. - Interkulturelle und virtuelle Teams führen
Fünf Tipps von der Expertin Carolin Schäfer, damit internationale Projektarbeit in virtuellen Teams zum Erfolg wird. - Virtuelle Teams: Klare Ziele
Es zahlt sich aus, zu Anfang genügend Zeit in die Klarstellung des Teamzwecks, der Rollenverteilung im Team und den Verantwortlichkeiten zu investieren. Aufgrund der Distanz bestehen schon ausreichend Unsicherheiten, die nicht noch zusätzlich mit Verwirrung und Ungewissheit angereichert werden sollten. Klare Ziele und Aufgaben, einschließlich der Festlegung von wem, bis wann und in welcher Art diese zu erfüllen sind, schaffen Fokus und Klarheit für alle Teammitglieder. - Virtuelle Teams: Berechenbarkeit
Unmodern, aber nicht wegzudenken: Ein klarer Ablauf und Berechenbarkeit der Teammitglieder sind kritische Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams. Ungewissheit erzeugt Zweifel, Angst und Rückzug. Das Resultat ist ein demotiviertes und unproduktives Team. Der Nutzen von einheitlichen Team Tools, Vorlagen, definierte Prozesse oder festgelegte Kommunikationszeiten tragen zu einem klaren Ablauf und somit zu Berechenbarkeit bei. Teamleiter sollten leicht erreichbar sein sowie den Dreh- und Angelpunkt im Team darstellen. - Virtuelle Teams: Ablaufvereinbarungen
Operationale Ablaufvereinbarungen legen Methodik und Prozesse der Teamarbeit fest und sollten zu Beginn des Projektes gemeinsam definiert werden. Ablaufvereinbarungen bedarf es in der Regel für Planungsprozesse, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Koordination. Während virtueller Team-Meetings sollte der Teamleiter sich immer wieder Zeit nehmen zu prüfen, ob und wie gut die Ablaufvereinbarungen gelebt werden. - Virtuelle Teams: Aufmerksamkeit
Was bei Face-to-face-Teams selbstverständlich ist und in Kaffeeecken oder auf dem Flur vor dem Meeting informell passiert, sollten Manager von virtuellen Teams explizit einplanen, nämlich dass sie einzelne Teammitglieder auch außerhalb des offiziellen Meetings treffen. Jedes Mitglied sollte die Möglichkeit bekommen, mit dem Leiter persönliche Erfolge, Herausforderungen, Bedürfnisse und Wünsche zu besprechen. Die Distanz und die Technologien wecken leicht den Eindruck, dass Teammitglieder abstrakt und "ohne Gesicht" sind. Persönliche Aufmerksamkeit schafft Vertrauen, kostet wenig und bietet einen enormen Vorteil für jeden einzelnen im Team und letztlich für die gesamte Teamleistung.
Ziel sei eine einheitlich abgestimmte Vorgehensweise in punkto Projekt-Management. Grundlage hierfür ist bei GFT der international anerkannte Standard CMMI (Capability Maturity Model Integration). "Jeder weiß in jeder Projektphase, was er zu tun hat", erklärt der GFT- Experte. Dadurch existiere ein länderübergreifendes Grundverständnis der Herangehensweise an bestimmte Themen. Dieses Verständnis gilt laut Wlcek nicht nur für Spanien, sondern auch für andere firmeninternen Einheiten in Brasilien oder England. Sein Resümee: Wenn internationales Projekt-Management strukturiert ist, sind die Unterschiede zwischen nationalem und internationalem Projekt-Management kleiner als gedacht.
Die Siesta ist in spanischen Büros unbekannt
Voraussetzung dafür sei aber die Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeitern. Bringe ein Bewerber keine Affinität zu anderen Ländern oder Sprachen mit, falle er bei GFT durchs Bewerbungsraster. IT-Experten, die als internationale Projekt-Manager arbeiten, müssen laut Wlcek, über hohe Kommunikationsfähigkeit, emotionale Intelligenz und kulturelle Toleranz verfügen. "Dazu gehört auch die Überwindung von typischen Länderklischees", erklärt der Projektleiter. Als Beispiel nennt er die Siesta, die - anders als vielfach angenommen - in spanischen Büros nahezu unbekannt sei.
GFT-Manager Müller ergänzt, dass die Mitarbeiter flexibel sein müssen. Nur so würden sie merken, wenn sie in manchen Situationen mit dem Standardvorgehen nicht weiterkommen und könnten entsprechend reagieren. Learning by doing ist nach Meinung von Müller das beste Prinzip: "Sich auf eine andere Kultur einzulassen, lässt sich nicht so einfach schulen - das kommt mit der Praxis".
Dass die Krise in Spanien - und hier vor allem bei den jungen Leuten - angekommen ist, spürt auch GFT. Wlcek berichtet: "Bei unseren Bewerbern und Mitarbeitern handelt es sich um qualifizierte junge Leute, die gerade in der aktuellen Situation froh sind, bei einem internationalen Arbeitgeber tätig zu sein." Entsprechend hoch seien sie motiviert.
- Wer sind die Traumarbeitgeber der europäischen IT-Studenten?
Das Personalmarketing-Institut Trandence befragte 340.000 Studenten von 950 Hochschulen in 24 Ländern. - Auf Platz 2 ist Apple geklettert.
Dank cooler Produkte ist der US-amerikanische IT-Hersteller nicht nur beim IT- und Ingenieursnachwuchs, sondern auch unter den Wirtschaftswissenschaftlern sehr beliebt. - Platz 4: Volkswagen
Die Volkswagen-Gruppe wurde 2012 besonders häufig als Traumarbeitgeber genannt und machte zwei Plätze im Vergleich zu 2011 gut. - Platz 5: BMW
Der bayerische Autobauer überzeugt auch in diesem Jahr IT-Studenten in ganz Europa. Zum zweiten Mal hintereinander auf Platz fünf. - Platz 7: Siemens
Siemens-Chef Peter Löscher kann mit einem erneuten siebten Platz zufrieden sein. - Platz 8: EADS
Der Luft- und Raumfahrtkonzern EADS ( im Bild der Airbus A350) behauptet sich unter den Top Ten. - Platz 9: Intel
Der Us-amerikanische Chip-Hersteller Intel hatte auch 2011 schon den neunten Rang belegt. - Platz 10: GlaxoSmithKline
Neu unter den Top Ten des eurpoäischen IT-Nachwuchses ist GlaxoSmithKline, mit 100.000 Mitarbeitern der sechstgrößte Pharmakonzern der Welt. - Platz 11: Porsche
Die VW-Tochter machte im Vergleich zu 2011 vier Plätze wett. - Platz 12: Bosch
Der weltweit größte Automobilzulieferer, der in mehr als 50 Ländern an knapp 260 Standorten 303.000 Mitarbeiter beschäftigt, wird auch beim IT- und Ingenieursnachwuchs beliebter. Er verbesserte sich um fünf Plätze. - Platz 13: Bayer
Um drei Ränge verbesserte sich der Pharma- und Chemiekonzern Bayer. - Platz 14: Daimler
2011 war der schwäbische Autobauer noch auf Platz zehn zu finden.