Es ist gerade zwei Jahre her, als Sony auf der CeBIT mächtig für Aufregung sorgte. Mit rot-weißem Baustellen-Plastikband waren Teile des Standes abgesperrt, weil unterbunden werden sollte, dass die Japaner ihre "Playstation" zeigen. Spielzeug hatte auf dem Hannover-Event nichts zu suchen. In diesem Jahr war alles anders: Kunitake Ando, President und COO von Sony, wurde großer Bahnhof zuteil. Die Nummer zwei des Konzerns hinter CEO und Chairman Nobuyuki Idei eröffnete zusammen mit Bundeskanzler Gerhard Schröder das IT-Treffen an der Leine, dessen diesjähriges Motto ganz dem entsprach, wofür Sony jahrelang wie kaum ein anderer Hersteller stand: die Auflösung der Grenzen zwischen professioneller IT und Unterhaltungselektronik.
Computerspiele und digitale Consumer-Elektronik waren plötzlich "in" in Hannover; flankiert von entsprechenden Hoffnungen und Prognosen der Hersteller, die vor allem in diesen Märkten überdurchschnittliches Wachstumspotenzial sehen. Dass es in der weltweiten ITK-Branche wieder leicht aufwärts geht, hat schließlich nicht nur mit dem gestiegenen Interesse an ERP-Software oder anderen IT-Produkten für den Einsatz in Unternehmen zu tun, sondern vor allem mit neuen Kamera-Handys, Spielekonsolen und breitbandigen Internet-Anschlüssen, die Consumer und IT-Professionals gleichermaßen ansprechen sollen.
Mit Qrio und Aibo in die digitale Welt
Sony-Manager Ando nutzte die Gunst der Stunde und sprach in seiner CeBIT-Eröffnungsrede davon, dass die schon 1995 von Nicholas Negroponte verbreitete Vision "Being Digital" nun in allen Lebensbereichen Realität werde. Und als optischen Beweis für die Feststellung, dass natürlich seine Company im Hinblick auf die immer stärker konvergierenden Märkte bestens aufgestellt sei, ließ Ando zwei der bekannten "Qrio"-Roboter ein Tänzchen aufführen. Die blechernen Winzlinge sind die jüngsten Sprösslinge der "Aibo"-Familie, deren erste Vertreter bereits im Mai 1999 das Licht der Welt erblickten. Die Sony-Roboter waren seinerzeit in Japan und in den USA ein Verkaufsschlager - und sie symbolisier(t)en das, worauf es Konzernvize Ando bei seinem CeBIT-Auftritt ankam: Mit der Kombination leistungsfähiger Prozessoren, künstlicher Intelligenz und Betriebssystem-Software lässt sich das Potenzial der IT-Industrie auch bestens für digitale Unterhaltungselektronik nutzen.
Auffällig war nur, dass die Ausführungen des Sony-Managers nicht unbedingt mit der Performance seines Unternehmens und der von ihm zur Schau gestellten Euphorie übereinstimmten. Ein Blick auf die aktuellen Geschäftszahlen verdeutlicht dies. Im Ende März abgelaufenen Fiskaljahr 2003/04 musste der Konzern einen drastischen Gewinneinbruch verzeichnen. So lagen die Einnahmen mit rund 57,4 Milliarden Euro zwar um gut zehn Prozent über Vorjahresniveau. Gleichzeitig ging aber der Nettoprofit infolge von Restrukturierungskosten in Höhe von 1,3 Milliarden Euro um über 20 Prozent auf 687 Millionen Euro zurück. Besonders hart betroffen war die Sparte Electronics, die mehr als zwei Drittel zum Konzernumsatz beisteuert und in der Sony sein gesamtes Computergeschäft, die klassische Unterhaltungselektronik sowie Digitalkameras gebündelt hat. Der Umsatz fiel hier gegenüber dem Vorjahr um ein Prozent auf rund 38 Milliarden Euro. Gleichzeitig entstand dort ein operativer Verlust von 272 Millionen Euro.
Vom Sprinter zum müden Mitläufer
Der Konzern erzielte Zuwächse bei Digitalkameras und Flachbildfernsehern, während die Einnahmen mit Röhrenbildschirmen und Audio-Equipment sanken. Auch der Betriebsgewinn des Spielesegments schrumpfte um 40 Prozent auf 520,3 Millionen Euro. Ausschlaggebend hierfür war die schwache Nachfrage nach der ohnehin bereits deutlich verbilligten Spielekonsole "Playstation 2". Gleichzeitig belasteten stark gestiegene Entwicklungskosten für den Nachfolger "Playstation Portable" das Ergebnis dieser Business Unit.
Nimmt man die wichtigsten Kennziffern der jüngsten Sony-Bilanz als Gradmesser, könnte man salopp feststellen: Der Konzern hat schon einmal bessere Zeiten gesehen. Lange waren die Japaner, lässt man Microsoft einmal beiseite, das wachstumsstärkste und profitabelste Unternehmen in der IT und Unterhaltungselektronik. Heute kann sich die koreanische Samsung-Gruppe mit diesem Attribut schmücken, und es spricht vieles dafür, dass sich daran so schnell nichts ändert. Aus dem einstigen Erfinder von Walkman und Playstation ist ein, wie Branchenkenner kritisieren, "müder Mitläufer" geworden - arm an Innovationen, unflexibel und mit einer ungünstigen Kostenstruktur versehen.
Geradezu grotesk in diesem Zusammenhang ist, dass Sony-Chef Idei, der seit 1995 die Ge-schicke des Konzerns lenkt, zwei Jahre vor Markteinführung der ersten "Aibo"-Roboter, also 1997, sein Unternehmen in einem "Spiegel"-Interview erstmalig auf die künftigen Herausforderungen eingeschworen hatte. "Mit der Digitalisierung des Fernsehens wachsen TV-Geräte, Videorecorder und Computer immer enger zusammen. Dadurch bekommt die Unterhaltungselektronik ganz neue Konkurrenz. Neben traditionellen Wettbewerbern ist demnächst die gesamte Computerindustrie mit im Rennen, und dann müssen wir direkt gegen Schwergewichte wie IBM oder Compaq antreten", stellte er seinerzeit fest. Das Problem für Sony aus heutiger Sicht ist, dass Idei Recht behalten hat. Das noch größere Problem ist aber, dass es der Konzernlenker trotzdem nicht geschafft hat, sein Unternehmen hinreichend auf die neuen Gegebenheiten im Markt vorzubereiten.
Bereits 1999 hatte Idei versucht, seine Company mit einer zumindest für japanische Verhältnisse radikalen Restrukturierung wieder auf Kurs zu bringen. Er schloss weltweit 15 Fabriken und baute rund 17 000 Arbeitsplätze ab. Der, wie es damals hieß, "Moloch Sony" galt als unübersichtliches und ineffektives Konglomerat von sich zum Teil auch noch gegenseitig konkurrierenden Business Units. Idei versprach, den Konzern aus der unter seinem Vorgänger Noria Ohga entstandenen Lethargie zu befreien und auf mehr Effizenz zu trimmen. Unter anderem baute er die Elektroniksparte in einzelne, nach Produktkategorien ausgerichtete Business Units um - und ging ansonsten mit seiner Vision vom "Sony Centric Computing" hausieren. Das breite Produktportfolio schien das Unternehmen für das heraufdämmernde digitale Zeitalter geradezu zu prädestinieren. Sony verfügte bereits in der zweiten Hälfte der 90er Jahre über alle Geräte der digitalen Kommunikation, also Handys, PCs, Spielekonsolen und die gesamte Palette der Unterhaltungselektronik. Zugleich hatten die Japaner mit ihren eigenen Hollywood-Studios und ihrer Sparte Sony Music sowie der Playstation etwas zu bieten, womit die anderen Wettbewerber nicht dienen konnten: Inhalte in Form von Musikstücken, Spielfilmen und Computer-Games.
Konzernumbau bleibt unvollendet
Doch "Mister Cyberspace", wie Idei noch zur Jahrtausendwende sowohl von den eigenen Mitarbeitern als auch der internationalen Wirtschaftspresse gefeiert wurde, blieb bei seinen Bemühungen im Ansatz stecken. Böse Zungen behaupten sogar, es habe sich nichts wesentliches geändert. Während Konkurrenten wie Matshushita (Panasonic), Philips und seit geraumer Zeit eben auch Samsung ihre Produktionsanlagen modernisierten sowie den Vertrieb und ihre Logistik strafften, vertrauten die Japaner auf die Kraft ihre Marke, die sich in dem legendären Slogan "It''s not a trick, it''s a Sony" manifestiert hatte. Damit und mit der bevorstehenden Markteinführung der Playstation 2 konnte sich der Konzern Anfang des Jahres 2000 noch im Glanz eines Allzeithochs an der Börse sonnen. Die Wahrheit war jedoch, so Experten, dass Sony schon damals um 15 Prozent höhere Produktionskosten hatte als die meisten seiner Wettbewerber.
Inzwischen ist der Kurs der Sony-Aktie längst ins Bodenlose gefallen. Der Börsenwert reduzierte sich von über 130 Milliarden Dollar vor vier Jahren auf aktuell 32 Milliarden Dollar. Die Rating-Agentur Moody''s stufte die Bonität des Unternehmens herab; der Konzern könne "beim Innovationstempo nicht mehr mithalten", urteilte die britische Investmentbank HSBC im vergangenen Jahr. Auslöser für solch vernichtende Kommentare war vor allem der inzwischen berühmte "Sony-Schock" im April 2003, als das Sony-Papier binnen zwei Tagen fast 30 Prozent seines Wertes verlor, nachdem CEO Idei für das Geschäftsjahr 2002/03 einen herben Gewinneinbruch und für das vierte Quartal sogar einen Rekordverlust von 925 Millionen Dollar bekannt geben musste. Idei reagierte in der Folge mit der Ankündigung, weitere 20 000 der insgesamt gut 160000 Mitarbeiter zu entlassen, zusätzliche Werke zu schließen und die Zahl der in der Produktion verwendeten Komponenten sowie der Zulieferer drastisch zu senken. Seither befindet sich der Konzern in der "Umbauphase".
Es waren jedoch nicht nur die ungünstige Kostenstruktur und die Unflexibilität in unternehmerischen Abläufen, die die Japaner ins Hintertreffen geraten ließen. Konzernchef Idei muss sich auch eine Reihe strategischer Fehler und Versäumnisse vorhalten lassen. So lieferte nicht etwa Sony die ersten DVD-Player und -Recorder aus, sondern Samsung. Noch vor zwei Jahren rühmte sich Idei ferner mit der Aussage: "Keine eigene Plasma- und LCD-Fertigung zu haben ist eine Stärke von Sony." Eine grandiose Fehleinschätzung, wie sich inzwischen herausstellte. Während sich Sony auf dem trügerischen Erfolg seiner Bildröhrenfernseher und -monitore ausruhte, investierten Rivalen wie Samsung, NEC, Sharp und LG Electronics frühzeitig in die Entwicklung und Fertigung von Flachbildschirmen. Das Resultat ist hinlänglich bekannt: Die Japaner mussten im vergangenen Jahr regelrecht zu Kreuze kriechen, um sich als Juniorpartner in einem Joint Venture mit Samsung doch noch schnellen Zugang zu diesem boomenden Markt zu schaffen. Ähnlich verhält es sich mit dem Handy-Geschäft, wo es Sony jahrelang verstand, zielgerichtet am Geschmack der Kunden vorbei zu produzieren, bis man sich im Oktober 2001 in ein Gemeinschaftsunternehmen mit Ericsson flüchtete. Seither ist zumindest der Abwärtstrend gestoppt, als Nummer fünf der weltweit größten Anbieter konnte Sony-Ericsson zuletzt sogar über dem Marktdurchschnitt zulegen.
Nicht unbedingt ein Ruhmesblatt sind auch Sonys Aktivitäten im PC-Business. Nach zwei erfolglosen Anläufen in den 80er Jahren beziehungsweise Anfang der 90er Jahre - seinerzeit übrigens mit Idei als verantwortlichem Spartenchef - brachten die Japaner 1996 ihre "Vaio"-Produktlinie heraus. Der Versuch, die lediglich mit zugekauften Standardkomponenten bestückten Desktops und Notebooks als hochpreisige und damit margenträchtige Highend-Geräte zu vermarkten, ging jedoch nicht lange gut. Vor allem, weil die Bemühungen, das PC-Geschäft strategisch zu betreiben, nach Ansicht von Marktkennern immer halbherzig blieben. Der PC werde als Internet-Zugangsgerät nur eine "Episode" bleiben, hieß es bei Sony stets. Der Preisverfall und der zunehmende Konkurrenzdruck taten ihr Übriges. Heute ist der Konzern weltweit mit einem Marktanteil von rund vier Prozent in diesem Segment das, was er bei wohlwollender Betrachtung immer schon war: ein kleiner, allenfalls feiner Nischenanbieter.
Ob sich die Japaner damit einen Gefallen getan haben, bleibt abzuwarten. Denn noch ist der Kampf um das Wohnzimmer der Konsumenten nicht entschieden. Ganz zu schweigen vom Mobility-Trend in den Unternehmen, die Notebooks, PDAs und Smartphones zu den wichtigsten Wachstumsmärkten im Hardwaresektor werden ließen. MP3-Player, Digitalkameras, LCD-Flachbildschirme und festplatten-basierende DVD-Player und -Videorecorder sind, glaubt man aktuellen Prognosen der Marketiers, die logische Erweiterung des "PC-Ökosystems". Sony konkurriert deshalb, wie Konzernchef Idei richtig vorhergesehen hat, längst mit klassischen IT-Firmen wie Apple, Hewlett-Packard, Dell oder Shooting-Stars wie Samsung, die zum Teil schon angekündigt haben, selbst eigene Fernseher zu bauen. Und natürlich darf man Microsoft nicht vergessen. Die Rolle der Gates-Company ist aus Sicht der Japaner jedoch ein Thema für sich, denn auch das Geschäft mit Spielekonsolen ist für Sony angesichts der zunehmenden Konkurrenz durch die "Xbox" und dem Wiedererstarken des ewigen Rivalen Nintendo deutlich schwieriger geworden.
Bis 2006, pünktlich zum 60. Firmenjubiläum, soll nach den Versprechungen von CEO Idei der Umbau abgeschlossen und eine operative Gewinnmarge von zehn Prozent erreicht werden. "Wir haben das Tal durchschritten und sind optimistisch, die gestellten Ziele zu erreichen", betonte Finanzchef Takao Yuhara vor wenigen Wochen bei der Vorlage der jüngsten Konzernbilanz. Auch in puncto Innovationen konnten die Japaner zuletzt wieder von sich reden machen. Etwa durch die Ankündigung optischer Storage-Geräte, die Daten auf Basis blauer Laser-Technologie speichern ("Blu-Ray") und für einen großen Fortschritt in der Entwicklung neuer DVDs sorgen könnten, oder durch den im März vorgestellten "E-Book-Reader", der als weltweit erstes Gerät in Form einer Mischung von Notebook und Taschenbuch elektronische Tinte zur Darstellung von Dokumenten nutzt. Zudem kursieren seit Wochen Spekulationen, die Japaner könnten mit einer milliardenschweren Übernahme des Hollywood-Studios Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) einen publicityträchtigen Coup landen.
Führungsstil wie im Sushi-Shop
Noch allerdings hat der Sony-Chef einiges zu tun. Nicht nur im Hinblick auf das Zahlenwerk, sondern auch, was das Innenleben seiner Company angeht. Die Stimmung ist schlecht, wollen Insider wissen, kaum einer traut Idei den erfolgreichen Turnaround zu, sein Führungsstil wird als autoritär kritisiert. Als exemplarisch gilt schon seit Jahren die Situation in der deutschen Landesgesellschaft beziehungsweise der europäischen Holding, wo sich seit dem Weggang von Ron Sommer, dem ersten hierzulande bekannt gewordenen Sony-Verantwortlichen, der Kehraus beim Management kontinuierlich gesteigert hat. Japanische Investmentbanken sehen jedenfalls ihr einstiges Vorzeigeunternehmen kritisch. Idei führe das Unternehmen "wie einen Sushi-Shop", heißt es dort, er rede nur von "Träumen für die Zukunft". (gh)
Risiken für Sony
- Der Konzern kann im Vergleich zu den meisten seiner Wettbewerbern nur ein verhältnismäßig geringes Wachstum aufweisen, die Gewinnmarge ist deutlich zu niedrig.
- Seit Jahren haben die Japaner keine bahnbrechenden technologische Innovation mehr auf den Markt gebracht und damit ihre Rolle als Taktgeber in den Bereichen Unterhaltungselektronik und Consumer-IT verloren.
- Das Produktportfolio ist zu breit und diffus; es fehlt die Konzentration auf wesentliche strategische Geschäftsfelder.
- Wichtige IT-Märkte wie das PC-Geschäft oder Speicherlösungen für Unternehmen wurden nur halbherzig besetzt. Jetzt könnten den Japanern die Felle davon schwimmen, denn ihr Standing gegenüber klassischen IT-Giganten wie HP und Dell ist zu schlecht.