Probleme sind dazu da, gelöst zu werden, lautet die Devise von Philip Debbas - und dabei läßt sich der TPS-Gründer und Chief Executive Officer (CEO) weder von ungünstigen Standortbedingungen beirren noch von den Schwierigkeiten, die das Managen der Expansion seines Unternehmens mit sich bringen. Tatsächlich strahlt der 31jährige geradezu unerschütterlichen Optimismus aus, womit er sich in die junge, selbstbewußte Garde von Entre- preneuren einreiht, die derzeit in der deutschen IT-Szene für Furore sorgen. "Schon als Schüler hatte ich viele Geschäftsideen, die in Richtung Problemlösung gingen", erzählt der gebürtige Kölner mit libanesischer Abstammung.
Während seines Mathematikstudiums übernahm er gemeinsam mit seinem Kommilitonen Till Gartner Programmieraufgaben für Unternehmen. Gleichzeitig entwickelten die beiden nebenher ein Fahrschulprogramm mit dem Ziel, dieses Produkt auch zu vermarkten.
Doch dann kam alles ganz anders. Gerade als die Jungunternehmer ans Werk gehen wollten, taten sich über einen weiteren Studienkollegen, seines Zeichens Werkstudent bei Compaq, erste Kontakte zu dem PC-Hersteller auf. Dort suchte man nach einem umfassenden Vertriebssystem. Debbas und Gartner dachten nicht lange nach und versprachen rasche Abhilfe. Wenige Wochen später war man schon zu fünft und erhielt von Compaq zusätzlich den Auftrag, die gesamte Händlerschaft der Texaner in Deutschland zu analysieren.
Heute ist TPS Labs bereits ein Unternehmen mit über 100 Mitarbeitern, davon gut zwei Drittel Festangestellte, und peilt für das laufende Geschäftsjahr einen Umsatz von 15 bis 20 Millionen Mark an. Ende 1997 holte man sich mit TVM Techno Venture Management einen Risikokapitalgeber an Bord, fimierte kurz darauf in eine Aktiengesellschaft um und hat für das nächste Jahr den Gang an die Börse ins Visier genommen.
"Das Unternehmen ist zunächst von Compaq-Auftrag zu Compaq-Auftrag gewachsen", blickt Debbas zurück. Dann kam 1994 mit der Dasa ein zweiter Großkunde hinzu - über Mund-zu-Mund-Propaganda, denn mit aktivem Marketing und Vertrieb hatten die Newcomer damals noch nichts im Sinn. Doch diese Anfangshürden wurden überwunden. Ende 1995 holte sich Debbas Marketing- und Vertriebsprofis an Bord, präsentierte sich und sein Unternehmen auf einschlägigen Messen und begann, aktive Kundenwerbung zu betreiben. Heute stehen noch Unternehmen wie Novell, Sybase, Bertelsmann und seit Ende vergangenen Jahres auch die Volkswagen AG auf der Kundenliste der Softwarespezialisten.
Sie alle vertrauen auf ein modulares Vertriebsinformationssystem mit dezentraler Datenhaltung namens "TPS Online Suite", dessen Grundstein das Vertriebsmodell von Compaq ist und das über die Jahre standardisiert und erweitert wurde. "Das ist kein Produkt aus der Retorte", betont Debbas. Da sich zudem die Vertriebsstruktur von Compaq in fünf Jahren "zehnmal geändert" habe, verfüge das Paket über Bausteine, die weder direkte Wettbewerber noch ein Softwareriese wie SAP derzeit anbieten könnten.
Die Hausbank bekam zwischenzeitlich kalte Füße
Daß die Fixierung der Lösung auf eine bestimmte Vertriebsorganisation allerdings auch Nachteile hatte, streitet der TPS-Chef nicht ab. "Dies brachte anfangs eine gewisse Unflexibilität bei der Anpassung auf die Bedürfnisse anderer Kunden und Branchen mit sich. Doch heute gestalten wir unsere neuen Module so, daß sie mit geringem Aufwand spezifischen Anforderungen angepaßt werden können."
Angesichts des rasanten Wachstums der kleinen Softwareschmiede - der Umsatz legte pro Jahr um 100 Prozent zu - bekam jedoch deren Hausbank Ende 1996 kalte Füße. Das Unternehmen, inzwischen eine GmbH, war bei einer Kreditlinie von 400000 Mark angekommen. Sicherheiten oder gar Bargeld hatten die beiden Firmengründer nicht zu bieten. Externes (Risiko)kapital mußte her. Dies entpuppte sich jedoch als Full- time-Job. Der Jungunternehmer studierte "alles an Literatur über Business-Pläne, was greifbar war", holte sich Informationen bei Freunden, bei Geschäftsführern sowie Analysten.
Über den hauseigenen Rechtsanwalt lernte er zudem kurz darauf den altgedienten IBM-Manager Christian Runge kennen, der sich Ende der 80er Jahre als Con- sultant für Wachstumsfinanzierung selbständig gemacht hatte. Der wiederum stellte im Mai 1997 den Kontakt zu TVM her. Im Oktober des gleichen Jahres war Debbas am Ziel. TVM stellte ein entsprechendes Finanzierungsmodell auf die Beine und stieg mit 40 Prozent bei den Münchner Newcomern ein.
Auch Runge beeindruckten die Youngster dermaßen, daß er sich anheuern ließ. Als Vice-President Sales & Marketing & Services garantiert der Mitt-50er zusammen mit dem nahezu gleichaltrigen Ernst Wellhöner, ebenfalls ein früherer IBM-Manager und seit Anfang 1998 zuständig für International Sales Telecom and Media, einen guten Mix zwischen Professionalität und jugendlicher Begeisterung. Debbas: "Die strategisch wichtigen Positionen mit älteren und erfahrenen Managern zu besetzen, war eine Notwendigkeit." Selbst der TPS-Chef läßt sich von seinen erfahrenen Top-Managern noch coachen: "Als Kopf des Unternehmen muß ich mich persönlich schneller entwickeln als die Firma. Und im Laufe dieses Prozesses gibt es für mich noch jede Menge zu lernen."
Auch wenn der Grundstein für die angestrebte Expansion gelegt ist, eine Atempause können sich die Münchner nicht leisten. Im nächsten Jahr steht der Börsengang an - vom TPS-Chef ungeduldig erwartet. "Das Going Public bringt nicht nur Geld für weiteres Wachstum in die Firmenkasse, sondern ist das beste Marketing-Instrument, das es gibt", ist er überzeugt. Darüber hinaus will TPS Labs in absehbarer Zeit den Sprung in die USA schaffen. "Daß wir dort noch nicht vertreten sind, ist zur Zeit unser größtes Defizit", gesteht Debbas ein.
Zudem gilt es, den Ausbau der Vertriebs- und Servicestruktur zu forcieren. Erklärtes Ziel der Münchner ist Eroberung der weltweit Top-100-Unternehmen in der IT-, Telekommunikations-, Medien- sowie Automobilindustrie - Mischkonzerne inklusive. Und natürlich wollen die Newcomer bei der von Analysten erwarteten Marktexplosion ein deutliches Wort mitreden. So gehen beispielsweise die Auguren der Bostoner Aberdeen Group bis zum Jahr 2000 von jährlichen Wachstumsraten von durchschnittlich 35 Prozent aus - auf ein Volumen von dann immerhin rund 3,4 Milliarden Dollar.
Hoffen auf den Trend zum Relationship Management
"Der wahre Boom im Markt für Vertriebs-Re-Engineering steht aber noch aus", blickt Debbas nach vorne. Zwar seien die Unternehmen in puncto Optimierung der Vertriebs- und Marketingeffizienz schon recht weit. Doch in einem nächsten Schritt gehe es "vom Customer Relationship Management hin zum Relationship Management, und dies über die gesamte Breite der Vertriebsstruktur sowie letztendlich des gesamten Unternehmens hinaus". Wer dies anstrebt, komme "mit den bislang gekauften Teillösungen nicht weit". Produktmäßigig sei man auf die Anforderungen vorbereitet. "Aber nur ein ausgefeiltes Servicekonzept liefert den Kunden eine Komplettlösung und bietet entsprechenden Mehrwert", schätzt der TPS-Chef die Anforderungen des Marktes durchaus richtig ein.
Junge, aufstrebende Unternehmen in stark wachsenden Marktsegmenten laufen indes Gefahr, Übernahmegelüste bei den großen, etablierten Anbietern zu wecken. Diese betrachten bekanntlich die Produkte der "Kleinen" als höchst willkommene Ergänzung zum eigenen Portfolio oder aber wollen sich schlichtweg einen lästigen Konkurrenten vom Hals schaffen. So hat inzwischen auch Debbas schon ein Übernahmeangebot abwehren müssen: "Anfang 1996 kam eine entsprechende Anfrage von Siebel, aber ich sagte denen, daß wir unsere Möglichkeiten lange noch nicht ausgeschöpft haben."
Selbstbewußtsein pur also, aber das hatten wir ja schon. Und der Jung-Unternehmer setzt noch einen drauf: "Wir haben die Chance, eine zweite SAP zu werden." Seine Strategie? Im Schatten der "market driver" wie Siebel könne man "in aller Ruhe die nötige Organisation für die Expansion" aufbauen" und sich als deutsches Unternehmen zum Weltmarktführer aufschwingen. Überdies würden deutsche Unternehmen gerne deutsche Produkte kaufen, da deren Qualität deutlich vor derjenigen der Amerikaner rangiere. Angst, sich zu übernehmen, hat der 31jährige nicht. "Mit den richtigen Leuten an der richtigen Stelle wird es uns gelingen, das nötige Umfeld für unser weiteres Wachstum zu schaffen." Und mit einem Seitenhieb auf das große Walldorfer Vorbild fügt er hinzu: "Die SAP hatte ihre Welle, jetzt kommt die unsere. Wir müssen nur noch das Surfen lernen."