CW: Die Zahlen von IBM Deutschland ließen zuletzt zu wünschen übrig. Wie wollen Sie das Unternehmen wieder zum Erfolg führen?

JETTER: Es ist richtig, dass die IBM Deutschland im letzten Quartalsbericht der IBM als verbesserungswürdig dargestellt wurde. Meine Aufgabe besteht darin, IBM Deutschland dafür fit zu machen, eine gewichtige Rolle in einer global integrierten Company zu spielen.

CW: In welchen Bereichen ist die deutsche IBM dafür noch nicht fit?

JETTER: Wir müssen das Know-how im IBM-Netzwerk, das es in Indien, den USA und in Großbritannien gibt, mehr als in der Vergangenheit für uns nutzbar machen. Im Servicegeschäft arbeiten wir schon lange mit länderübergreifenden Expertenteams. Das gilt es für das gesamte Unternehmen zu leisten. Umgekehrt haben wir in unserem Labor in Böblingen 1800 Mitarbeiter aus 30 Ländern mit einer ganz besonderen Kompetenz. Sie arbeiten an unternehmenskritischen Lösungen und liefern deutsche Spitzentechnik, die weltweit nachgefragt wird. Deutschland verfügt in vielen Bereichen über exzellentes Wissen. Im Kompetenzfeld SAP liefern deutsche Kollegen das beste Wissen weltweit.

CW: Was geschieht mit den bislang in Deutschland erbrachten Leistungen, für die es in günstigeren Regionen IBM-interne Kompetenzzentren gibt?

JETTER: In größeren Serviceprojekten, in denen es nicht nur um Beratung, sondern auch um die Implementierung, das Lösungsdesign, den Betrieb und die Wartung sowie um die Pflege von Altapplikationen und die Entwicklung neuer Anwendungen geht, bezahlt heute kein Unternehmen mehr für Leistungen, die nur in Deutschland erbracht werden. Es gibt heute schon Projekte, bei denen wir bis zu 80 Prozent unserer Servicesleistungen aus internationalen Quellen beziehen.

CW: Ist die deutsche IBM Opfer der Globalisierung?

JETTER: Nein, absolut nicht. Für die deutsche IBM - wie im Übrigen auch für Deutschland - ist die Globalisierung eine große Chance. Voraussetzung ist, dass wir uns auf hochwertige und wissensintensive Angebote konzentrieren.

CW: Globale Integration bedeutet aber erhebliche Umstrukturierung.

JETTER: Wir haben die Voraussetzungen für die Strukturen bereits geschaffen, insofern haben wir bereits das meiste geleistet. Nun müssen wir das Geschaffene verfeinern und verbessern. Wir brauchen mehr Spitzenkräfte und weniger breites Wissen.

CW: Haben Sie überhaupt noch Interesse an Abschlüssen, in denen im Rahmen eines Outsourcing-Deals auch Betriebsmitarbeiter zur IBM wechseln würden?

JETTER: Solche Aufträge sind für die IBM nach wie vor interessant. Wir müssen sie im Einzelfall bewerten. Erschwerend kommen die großen Pensionspläne hinzu, die es in vielen deutschen Unternehmen noch gibt. Das Management stellt sich natürlich die Frage, ob IT noch Kernkompetenz ist. Nur können Sie diese Herausforderung nicht lösen, indem Sie die Mitarbeiter samt Pensionsplänen zu einem IT-Partner schicken, gleichzeitig aber nur einen Servicevertrag mit einer zweijährigen Laufzeit vereinbaren wollen, um flexibel zu bleiben.

CW: IBM und SBS haben den Zuschlag für ein gewaltiges IT-Projekt mit der Bundeswehr erhalten. Wie wichtig ist der "Herkules"-Deal?

JETTER: Er hat eine große Bedeutung nicht nur für die IBM, sondern auch für Deutschland und Europa. Es ist die größte Public-Private-Partnership, die es in Europa gibt. Vor uns steht eine Riesenaufgabe. Insbesondere müssen wir beweisen, dass es in Deutschland langfristig möglich ist, in einem gemeinsam von öffentlicher Hand und Privatwirtschaft betriebenen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Ich bin sehr zuversichtlich.

CW: Woher nehmen Sie den Optimismus? Allein die Vorgeschichte ist nicht besonders ermutigend.

JETTER: Wenn man fünf Jahre an der Vorbereitung arbeitet, dann sollten alle Unwägbarkeiten berücksichtigt sein. Natürlich wird es Höhen und Tiefen geben. Aber ich glaube, dass wir eine stabile Struktur und die besten Mitarbeiter gefunden haben.

CW: Ein Blick auf die Wachstumszahlen und die Akquisitionen der IBM vermittelt den Eindruck, dass die Software-Unit weltweit dominiert. Der Softwareverkauf ist viel schneller gewachsen als das Servicegeschäft. Rückt die IBM zugunsten von der Software vom Servicegedanken ab?

JETTER: Nein. Software war immer schon ein bedeutender Teil der IBM. Wir haben im letzten Jahr 13 Unternehmen gekauft, zehn davon im Softwaremarkt, zwei im Servicegeschäft und eines im Bereich Systems and Technology. Es gibt viele Softwareangebote, die sich mit dem Servicebereich ergänzen. Beide Segmente wachsen zusammen.

CW: IBM ist im Softwarebereich stark auf Infrastrukturprodukte und Middleware konzentriert. Hier ist das Konkurrenzangebot groß, außerdem kommen immer mehr und bessere Open-Source-Alternativen heraus. Gibt es Szenarien bei der IBM, in den Bereich der höheren Wertschöpfung vorzustoßen?

JETTER: Meinen Sie in den Applikationsmarkt?

CW: Zum Beispiel.

JETTER: Wir verstehen uns nicht als Applikationsanbieter, sondern verfolgen eine klare Partnerstrategie. Wir arbeiten mit SAP, Oracle und anderen zusammen und wollen uns auf die Integration konzentrieren. Es gibt lediglich Ausnahmen wie etwa Security.

Nach wie vor haben sehr viele Unternehmen keine Standardapplikationen und werden auch in absehbarer Zeit keine einführen. Auf Basis unserer Middleware können wir kundenspezifische Lösungen entwickeln.

CW: IBM war mit ihrer AS/400 im Mittelstand trotz Apothekenpreisen jahrelang gesetzt. Inzwischen tut sich das Unternehmen in diesem Markt schwer. Warum haben Sie so viel Boden verloren?

JETTER: Ich bin mir nicht sicher, ob wir wirklich Boden verloren haben. IBM Deutschland ist dem Mittelstand näher als je zuvor, es wird nur anders wahrgenommen. Darüber hinaus starten wir aggressiv damit, Geschäftspartner mit einer feinmaschigen Flächenabdeckung für eine Zusammenarbeit zu gewinnen. Die Partnerstrategie hat sich im Hardwaregeschäft bewährt. Nun bieten wir den Unternehmen an, ihr Portfolio um Software und Services der IBM zu ergänzen.

CW: Wann beginnen Sie mit den neuen Partnerschaften und mit welchen Produkten?

JETTER: Im ersten oder zweiten Quartal mit Security-Lösungen. Wir wollen, dass unsere Partner im Lauf der Zeit das gesamte Portfolio der IBM vertreten können, wenn sie möchten.

CW: Die Systemhäuser haben den Zugang zum Mittelstand und bauen derzeit selbst ein eigenes Servicegeschäft auf. Warum sollten sie Dienstleistungen von IBM verkaufen?

JETTER: Auch die Systemhäuser unterliegen den Anforderungen an Wirtschaftlichkeit und Skaleneffekte. Sie können das Kompetenznetz der IBM etwa in der Anwendungsentwicklung und -wartung für ihre Kunden erschließen.

CW: Damit wäre IBM Subunternehmen für Bechtle.

JETTER: So kann man es formulieren. Aber auch wir unterhalten im Servicebereich ein breites und filigranes Zuliefernetz.