Software-Kooperation gegen den "Monopolisten" SAP

01.03.1991

Reinhard Pelz, Geschäftsführender Gesellschafter der Heyde & Partner GmbH, Unternehmensberatung in Bad Nauheim.

SAP übernimmt Steeb und CAS, Sema Group übernimmt ADV/Orga,- Steria übernimmt SP Softwarepartner - eine Übernahmemeldung jagt die andere. Es scheint nur, noch eine Frage der Zeit zu sein, bis die Mehrzahl mittelständischer Softwarehäuser der SAP AG, den expansiven Franzosen oder den Engländern zwecks Markterweiterung in die Hände gefallen sind. Welche Wirkung hat das für den Markt?

Entsteht eine wettbewerbsorientierte Marktbereinigung mit Vorteilen für die Anwender oder eine Monopolisierung, deren Folge die steigende Abhängigkeit der Anwender ist? Im Bereich kommerzieller Großrechnersoftware ist die Frage bereits beantwortet: SAP heißt- hier der Monopolist. Eine ähnliche Entwicklung ist für den Markt kommerzieller Mittelstandssoftware absehbar, denn die SAP-Mittelstandslösung R/3 ist schon in Sicht. Haben andere deutsche Software-Anbieter bereits ausgespielt?

Marktbeobachter räumen einer Vielzahl mittelständischer Softwarehäuser kaum Chancen ein. Sie konstatieren eine generelle Branchenschwäche. Die Ursachen für diese Situation wurden im Februar auf dem Software-Unternehmertag in Berlin genannt. Deutsche Softwarehäuser erwirtschafteten, so eine Diebold-Recherche, eine Umsatzrendite von 2,5 bis 13 Prozent - typischerweise 3,5 Prozent. Damit lassen sich auf Dauer weder die personellen Ressourcen für eine ordentliche Produktentwicklung, noch die Maßnahmen für eine erfolgreiche Marktkommunikation finanzieren.

Dabei sind die Unternehmen, abhängig von ihrer Größe, unterschiedlich betroffen. Kleine Nischenanbieter mit einem marktgerechten Spezialangebot und große Universalanbieter liegen eher im oberen Renditebereich. Bei mittelgroßen Softwarehäuser dagegen ist die Rendite gering.

Die Ertragsschwäche kommt nicht von ungefähr. Ursachen für die Probleme von DV-Beratungsunternehmen nennt zum Beispiel die GMD-Studie Nr. 176 von 1989, in der es um den Softwaremarkt in der Bundesrepublik Deutschland geht: zu niedrige Pro-Kopf-Umsätze, verursacht durch Verzettelung in der Zahl der Beratungsbereiche, und eine zu niedrige Gesamtauslastung. In dem Bericht heißt es unter anderem: "In aller Regel wird mit einem Drittel des angebotenen Leistungsspektrums keinerlei Umsatz erzeugt, ein weiteres knappes Drittel weist nur sehr geringe Umsätze auf"

Beim Umsatz beginnen auch die Probleme der Standardsoftware-Anbieter. Zu niedrig sind Stückzahlen und Erträge. Ungenügende Reputation, ein zu geringer Bekanntheitsgrad, mangelhafte Kundennähe und eine fehlende funktionale Breite des Produktangebots wirken sich für die meisten Anbieter negativ aus. Der Anwender möchte heute das Software-Angebot möglichst aus einer Hand. Zweifel an der zukünfigen Marktpräsenz der Anbieter überstrahlen in der Entscheidungsphase letztendlich den möglichen funktionalen Vorteil der angebotenen Teillösung. Das ist der Effekt, den die Mehrzahl aller SAP-Konkurrenten heute zu spüren bekommt.

Was also ist zu tun? Die Lösung für DV-Beratungsunternehmen ist noch relativ einfach und mit Bordmitteln zu verwirklichen. Konzentration auf wenige Marktsegmente von hoher Attraktivität, eine verbesserte Qualifikation der Mitarbeiter und ein solides, ideenreiches Marketing können schon innerhalb von zwei bis drei Jahren zu einer deutlichen Steigerung der Marktattraktivität und der Profitabilität führen.

Schwieriger stellt sich die Situation bei den Software-Produktanbietern dar. Was tun, wenn das Kapital fehlt, um das Angebot zu komplettieren, das DV-Know-how dem rasch fortschreitenden Technologiewandel anzupassen und Marketing-Maßnahmen zur Überwindung von Reputations-Handicaps in die Wege zu leiten?

Kapitalsuche im Venture-Capital-Markt wäre eine Möglichkeit. Doch Venture-Capital-Gesellschaften gehören in Deutschland noch immer zu den konservativsten Investoren. Sie investieren nur widerwillig in das immaterielle Gut Software. Wenn sie sich doch dazu durchringen können, vergehen viele Monate, bis ein Engagement unter Dach und Fach ist.

Konventionelles Vorgehen und Schmoren im eigenen Saft hilft nicht mehr, wenn Anbieter gegen das SAP-Komplettangebot eine Chance haben wollen. Noch ist der Softwaremarkt für den Mittelstand offen und der prosperierende Markt von kommerziellen Unix-Anwendungen so gut wie unbesetzt. Komplette Neuentwicklungen auf innovativer Technologiebasis im Unix-Zukunftsmarkt kommt für den mittelständischen Software-Untertnehmer schon wegen der latenten Kapitalschwäche gar nicht in Frage. Daher ist ein Umdenken in neue Richtungen gefordert. Kooperation ist eine Tendenz, die sich in der Informationstechnik-Branche immer mehr durchsetzt. Hardwarehersteller kooperieren mit Software- und Systemhäusern, um das Produktspektrum zu ergänzen oder die Vertriebsmöglichkeiten ihrer Hardware zu erweitern. Große Softwarehäuser, zum Beispiel SAP, kooperieren mit DV-Beratern, um ihre Software bei Kunden einführen zu lassen.

Was können mittelständische Softwarehäuser daraus lernen? Eigenbrötelei in Teilsegmenten kann nicht der Erfolgsweg sein. Anbieter, die in ihren Teilsegmenten stark sind, müssen sich zusammenfinden und -je nach individueller Stärke - komplementäre Produkt- und Leistungsangebote zusammenschweißen - für die Industrie zum Beispiel Anbieter von Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung, von Personalwesen, von PPS- und Vertriebsprodukten.

Welche Vorteile bringt das? Das Produktangebot entspricht den Marktbedürfnissen: Die Lösung aus einer Hand wird angeboten - nicht schon nach einem Monat hochintegriert, aber mit der Chance, schon nach wenigen Monaten eine geschlossene Funktionalität mit einheitlicher Benutzeroberfläche bieten zu können.

Weil kostspielige Doppelentwicklungen vermieden werden, lassen sich neue Investitionsmittel freisetzen. Jeder Standardsoftware-Anbieter meint heute, er müsse, um seine Unabhängigkeit zu wahren, erst einmal seine eigene Basistechnologie entwickeln. Das Zurückgreifen auf verfügbare Marktstandards hat sich hier bisher nur wenig durchgesetzt, nicht zuletzt, weil die Flexibilität beim heterogenen Kundeneinsatz objektiv eingeschränkt wird.

Die Entwicklung einer flexiblen Basistechnologie kann bereits 20 Prozent der gesamten Entwicklungskosten ausmachen - dabei handelt es sich um sechs- bis siebenstellige Mark-Beträge. Alle Softwarehersteller erreichen mit dieser Investition im wesentlichen die gleiche Funktionalität. Warum einigen sich die Partner nicht auf eine vorhandene flexible Technologie, so daß in diesem Bereich ab sofort nur noch einmal investiert werden muß? Auf diese Weise stünden freigesetzte Mittel für die Integration der Teilkompotenten und für eine Vervollständigung durch Neuentwicklung sofort zur Verfügung.

Ein weiterer für mittelständisches Kundenpotential sehr wichtiger Erfolgsfaktor bei einer solchen Kooperation ist die Kundennähe. Die Partner könnten in Deutschland verteilt sitzen und so regionale Marktsegmente wesentlich intensiver bearbeiten als jemals zuvor.

Vorteilhaft wäre auch die Verstärkung der Marketing-Power, wenn die kleinen Marketing-Budgettöpfe zusammengelegt werden könnten. Die beteiligten Unternehmen hätten eine Management-Kapazität, mit der auch eine internationale Vermarktung recht schnell angegangen werden könnte. Last, but not least, würden die Erfolgsaussichten, am Kapitalmarkt Investoren zu finden, deutlich wachsen.

Sollen solche Vorteile von zum Tragen kommen, reicht eine konventionelle lockere Kooperation nicht aus. Gefordert ist die Bereitschaft, ein Stück Eigenständigkeit aufzugeben. Produkte müssen zusammengeschweißt und zu einer Gesamtlösung aus einem Guß werden. Ein Modell könnte sein, die Produktentwicklungs- und Vertriebsaktivitäten in einer gemeinsamen Gesellschaft zusammenzufassen und die Einführungsberatung den eigenständigen Gesellschaftern als regionalisierte Leistung zu übertragen; ein Modell, von dem eine Vielzahl von SAP-Beratern heute leben, jedoch ohne am Produkterlös zu partizipieren.

Zum Abschluß noch ein Diebold-Zitat: "Vielen kleinen und mittleren Softwarehäusern fehlt das Kapital, um den Generationswechsel von auslaufenden proprietären Umgebungen in offene oder verbleibende spezifische Umgebungen zu finanzieren. Ein Teil dieser Anbieter scheidet aus dem Markt aus." jeder Software-Unternehmer kann selbst entscheiden, ob er dazugehören wird.