Die Softlab Group will mehr vom Beratungsmarkt. Bislang hat die Führungsmannschaft die Expansionspläne entlang dem IT-Servicemarkt ausgerichtet, etwa durch Investitionen in die SAP-Implementierung, das Application-Management sowie das IT-Consulting. Nun plant sie den Schritt in die strategische Beratung.

"Unternehmen in Deutschland und Europa müssen den Drang haben, sich in der Wertschöpfung weiter oben zu positionieren. Das gilt auch für die Softlab-Gruppe", erklärt Alexander Vocelka, Mitglied der Geschäftsleitung, angesichts des Markttrends, mehr und mehr IT-Services in Niedriglohnländer zu verlagern. Für den Aufstieg hat Vocelka, der im September 2006 von Bearingpoint zur Münchner BMW-Tochter wechselte, ein mittlerweile 80 Mann starkes Team zusammengestellt, das strategische Beratung für Finanzabteilungen in Unternehmen leisten will. "Unsere Ansprechpartner in den Unternehmen sind Finanzvorstände und Chief Financial Officers, aber auch Leiter des Controlling und Treasury", erläutert der Softlab-Manager.

Ihnen möchte Vocelka dabei helfen, die richtige strategische Aufstellung, die konzeptionelle Darstellung und die passende Implementierung für die Finanzfunktionen zu finden. Auch die Suche nach der künftigen Organisationsstruktur, also Unterstützung in der Make-or-buy-Entscheidung beziehungsweise BPO-Beratung, erachtet der Manager als Aufgaben, die Softlab-Mitarbeiter für Finanzvorstände in den Unternehmen erfüllen können. "Das ist eindeutig ein neues Element innerhalb der Softlab Group", betont Vocelka. Anders als in der Vergangenheit hat Softlab die Portfolio-Erweiterung dieses Mal nicht mit einer Akquisition vorangetrieben, sondern lediglich den internen, von Vocelka geleiteten Geschäftsbereich Financial Transformation Unit (FTU) aus der Taufe gehoben. Er soll in etwa vier Jahren bis zu 300 Berater beschäftigen.

Mit den Beratungsdiensten für Finanzvorstände entfernt sich die Softlab Group weiter von ihren Wurzeln. Zwar sind die Finanzfunktionen in der Regel IT-basierend, doch die IT steht nicht im Zentrum der Beratungsleistung. Vergleichbare Erweiterungen in Richtung strategischer Beratung strebt Softlab auch im CRM- und SCM-Umfeld an (Customer Relationship Management, Supply Chain Management), ohne das bislang gepflegte Angebot im IT-Servicemarkt vernachlässigen zu wollen. "Softlab war bislang ein typischer IT-Dienstleister und kam erst zur Implementierungsphase eines Projekts ins Spiel. Wir wollen künftig von Anfang an dabei sein, wenn etwa Analyse, Assessment, Alignment und Benchmarks gefragt sind", schildert Vocelka das Vorhaben.

Kaum Erfahrungen

Es gibt kaum Beispiele für erfolgreiche Portfolio-Erweiterungen dieser Art. Kleinere Dienstleister wie Plenum und Plaut sind daran ebenso gescheitert wie die IT-Konzerne CSC und EDS.

"Ob das Trading-up funktioniert, kann nur der Kunde beantworten", sagt Peter Kreutter vom Institute for Industrial Organization an der WHU in Vallendar. "Natürlich ist die Ausrichtung auf Geschäftsprozesse sinnvoll, doch es gibt für Berater aus dem IT-Umfeld logische Grenzen, was die Glaubwürdigkeit angeht." Die zeigen sich seiner Einschätzung nach spätestens beim Wechseln von der eher operativen Prozess- zur echten Strategieberatung. Da die meisten Abläufe in den Unternehmen eng mit der IT verzahnt sind, steigt mit der strategischen Orientierung zwar zwangsläufig die Zahl von Kontaktpunkten mit der Business-Seite. Letztlich ist jedoch der Markt für Beratungsdienste zu weitreichenden Richtungs- und Strukturentscheidungen bereits durch Platzhirsche wie McKinsey, Boston Consulting Group, A.T. Kearney und Booz Allen Hamilton besetzt, die ihrerseits IT- und Technologiekompetenz für sich beanspruchen.

Den Schritt vom IT-Servicemarkt in die Strategieberatung wagt derzeit offenbar nicht nur Softlab. Die Marktforscher von Ovum haben vergleichbare Bestrebungen auch in anderen Häusern bemerkt, offenbar immerhin so häufig, dass sie dem Thema eigens eine Studie widmen. "Es gibt einen klaren Unterschied zwischen taktischem und unternehmerischem Business Consulting", bestätigt Ovum-Analystin Georgina O´Toole die Skepsis von Kreutter. Auch sie warnt vor allzu hohen Ansprüchen beim Aufstieg in der Wertschöpfungskette: IT-Servicefirmen hätten weder das Image noch die Ressourcen für die Unternehmensberatung. "Spätestens wenn man von seinem Kunden die hohen Tagessätze einer Topberatung einfordert, wird sich zeigen, ob einen dieser auch dort einordnet, wo sich der Dienstleister selbst vielleicht gerne sieht", sagt Kreutter

Mit den großen Strategieberatern möchte sich Vocelka allerdings auch nicht messen. Er vertraut auf Softlabs Angebot, bei Bedarf End-to-end-Dienste leisten zu können. "Wie viele Beratungsfirmen für Finanzvorstände, die größer sind als wir und ähnlich aufgestellt sind, gibt es in Deutschland?", fragt er. Reine Advisory-Häuser hätten keine IT-Consulting-Kapazitäten, andere IT-Dienstleister könnten hingegen keine Finanzberatung erbringen. "In diesem Segment existieren vielleicht acht große Anbieter. Wir werden uns in der Ecke darunter tummeln", so der Softlab-Manager.

Konzentration auf Finanzwesen

Einig sind sich alle Marktbeobachter, dass in vielen Unternehmen die Überarbeitung des Finanzwesens ansteht, es also einen enormen Bedarf an Services geben wird. Globalisierung, Konsolidierung, Harmonisierung, internationale Bilanzierungsrichtlinien, Beyond Budgeting sind Entwicklungen, die die Finanzvorstände künftig auf Trab halten werden. "Die Unternehmen nehmen die Querschnittsfunktionen unter die Lupe", schildert Hartmut Lüerßen, Geschäftsführer der Lünendonk GmbH. "Während sie etwa im Einkauf und in der Personalabteilung in den vergangenen Jahren Prozesse häufig schon angepasst oder ausgelagert haben, werden die Prozesse im Finanzbereich – verglichen mit den Aktivitäten in anderen europäischen Ländern - von deutschen Anwendern überwiegend im eigenen Haus betrieben."

Softlab braucht Imagewandel

Um an diesem Geschäft teilhaben zu können, braucht Softlab einen Imagewandel. Als IT-Dienstleister wird die BMW-Tochter kaum zu strategischen Projekten geholt. Zwar bringen die erfahrenen Berater, die Vocelka derzeit engagiert, Kontakte und somit Geschäfte mit, doch allein auf das Netzwerk der neuen Mitarbeiter zu vertrauen kann keine dauerhaft tragende Geschäftsstrategie sein. "Softlab braucht zum Aufbau des Geschäftszweigs langen Atem und für lange Zeit Geld", beschreibt Lüerßen die Anforderung, dauerhaft und gezielt in den Ausbau zu investieren.

Bleibt die Frage, warum BMW die Erweiterung trägt. Andere deutsche Konzerne stellen ihre IT-Töchter in Frage und integrieren oder verkaufen sie. Möglicherweise ist Softlab im BMW Konzern zu klein, um wahrgenommen zu werden. Zum Vergleich: Der Gewinn nach Steuern der BMW-Group in den ersten drei Monaten des laufenden Jahres belief sich mit 587 Millionen Euro auf mehr als das Doppelte des Umsatzes, den die Softlab Group im Verlauf des gesamten letzten Jahres erzielte (266 Millionen Euro). Softlab hat im BMW-Zahlenwerk insofern nur ein geringes Gewicht, und steht wie viele andere IT-Töchter daher nicht im Fokus der Konzernentscheider. "Dies kann sich schnell ändern, wenn der Konzern unter Druck kommt oder sich die IT-Tochter wirtschaftlich schlecht entwickelt", vermutet Kreutter. Die Beispiele Volkswagen und Thyssenkrupp haben das in der Vergangenheit gezeigt. Sie haben ihre IT-Töchter in wirtschaftlich schwierigen Zeiten verkauft.