Damit die IT mehr zum Geschäftserfolg beiträgt, muss sie mit Organisation und Geschäftsprozessen nahtlos ineinandergreifen. Was auf den ersten Blick als Selbstverständlichkeit erscheint, fordert den Beratern Höchstleistungen ab. Viele von ihnen müssen als Know-how-Teillieferanten passen. Große Hoffnungen richten sich daher auf die Service-orientierte Architektur (SOA). Sie sei in der Lage, IT, Organisation und Geschäftsprozesse unter einen Hut zu bringen, glauben viele Branchenkenner. Demzufolge offensiv wird die Architektur nicht nur von klassischen Beratungshäusern vermarktet. Auch Systemintegratoren, Service-Provider und Hersteller versuchen, sich ein großes Stück vom Beratungskuchen abzuschneiden. Denn der Markt weckt Begehrlichkeiten. Dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) zufolge hat der deutsche Management-Consulting-Sektor 2006 um 11,4 Prozent auf 14,7 Milliarden Euro gegenüber dem Vorjahr zugelegt. Für 2007 geht der BDU von einem ähnlich hohen Umsatzzuwachs aus.

Steiniger Weg zum Erfolg

SOA ist dabei ein treibender Faktor, konstatiert Robert Heinrich, Partner und Head of Advisory Services bei Ernst & Young. Da die Architektur nur als Modell existiere, fordere sie den Beratern aber viel Wissen, Erfahrung und Gestaltungsideen ab. "Die Consultants müssen nicht nur die IT gesamtheitlich durchdringen, sondern auch Prozesse designen, organisatorische und personelle Anforderungen bedenken, die Durchsetzbarkeit hinterfragen, Business-Pläne verstehen, betriebswirtschaftlichen Nutzen bewerten sowie Strategien und Risiken realistisch einschätzen", zählt Heinrich auf. Nur dann winke dem Anwender ein langfristiger Projekterfolg.

Heinrich sieht in Deutschland derzeit maximal fünf Beratungshäuser, die diesem umfassenden Anspruch gerecht werden. Vor allem bei vielen Anbietern aus der IT-Ecke macht er Rückstände in der Geschäftsorientierung aus. "Dabei entfällt auf die IT mittlerweile mit Abstand der kleinere Beratungsteil", räumt der Experte ein. Die BDU-Studie stützt diese Einschätzung. Demnach macht die IT-Beratung nur noch 25,2 Prozent des gesamten Consulting-Geschäfts aus (siehe Grafik "Der deutsche Beratungsmarkt"). Auf Strategie- sowie Organisations- und Prozessberatung entfallen dagegen zusammen fast 65 Prozent.

IT-Anbieter bauen Beratung aus

Der Empfänglichkeit der potenziellen Kunden voll bewusst, werben mittlerweile alle Consultants, unabhängig von ihrer Provenienz, mit dem Nutzen von SOA. Allerdings ist Marketing nicht gleichbedeutend mit Erfüllung, warnt Mathias Hein, freier IT-Berater in Neuburg an der Donau: "Die meisten Consultants vermögen nur Teile des Gesamtgebäudes SOA abzudecken." Doch wo ein großer Bedarf ist, ist auch ein lukrativer Markt: Getreu dieser Devise haben auch die IT-Hersteller ihre Consulting-Mannschaften aufgestockt. Bei IBM, Microsoft, Computer Associates (CA) und HP macht sie mittlerweile jeweils zehn Prozent der Gesamtbelegschaft aus, Tendenz weiter steigend.

Die Beratungsstrategien der IT-Größen sind allerdings häufig noch "zu technologielastig", bemängelt Thomas Kämmerer, SOA Practice Manager bei Logica CMG in Deutschland. "Eigentlich ist in der Beratungspraxis das Top-down-Prinzip angesagt: Die Anforderungen an die IT und ihre Services werden von den strategischen und geschäftlichen Anforderungen abgeleitet", erläutert der Manager. Bedingt durch ihre Technikorientierung und eine weitgehende Beschränkung auf die eigenen Produkte fielen die Consultants der IT-Hersteller jedoch oftmals wieder auf das überholte "Bottom-up-Prinzip" zurück. Aus diesem Grund empfiehlt Kämmerer den Anwendern, Hersteller und Systemintegratoren möglichst spät ins Boot zu holen - "am besten erst, nachdem der Business-Plan, die Strategie und das Geschäftsprozess-Soll stehen, die interne Durchsetzbarkeit geprüft und Kosten und Nutzen grob durchkalkuliert worden sind". Diese Herangehensweise sei ebenfalls ratsam, wenn der Anwender seine IT oder Teile davon an einen Service-Provider auslagern will. "Der externe Provider muss mit seinen Services den konkreten geschäftlichen Zielen der Kunden dienen und nicht umgekehrt."

Auch Andreas Ziegenhain, Deutschland-Chef von Siemens IT Solutions and Services (SIS), ist ein Verfechter des Top-down-Ansatzes. "Das ganzheitliche SOA-Vorhaben ist für den Anwender zunächst eine Koordination von wirtschaftlichen und prozessorientierten Projekten zur Erstellung eines Gesamtkonzeptes", argumentiert Ziegenhain. Daher sollte das Vorhaben zunächst von Beratern mit Know-how in diesem Umfeld vorangetrieben werden. Für Systemintegratoren und Service-Provider ergebe sich daraus ein besonderes Anforderungsprofil: "Sie müssen mit den Beratungshäusern kooperieren beziehungsweise genügend eigenes Beratungs- und Praxiswissen aufweisen." Für SIS nimmt Ziegenhain in Anspruch, diese doppelte Herausforderung, also IT- und betriebswirtschaftliche Anforderungen, mit Hilfe von Synergien zu meistern: "Das Gros unserer Kunden misst den Projekterfolg anhand von betriebswirtschaftlichen Kriterien. Deshalb legen unsere Berater beim Projektdesign und bei der Implementierung darauf den Fokus."

Unternehmen, die Berater einstellen wollen, sind sehr anspruchsvoll geworden. "Mit der Globalisierung und Vernetzung der Wirtschaft nimmt der Wettbewerb zu, die Innovationszyklen werden kürzer, Geschäftsprozesse und -modelle müssen laufend angepasst werden", umreißt Thomas Ernst, Manager Enterprise Application Services/Consulting & lntegration bei HP Services. "In dieser Ausgangssituation werden sich viele Anwender der Kluft zwischen Geschäft und IT bewusst." Um die IT und das schnelllebige Geschäft in Einklang zu bringen, ist seiner Ansicht nach ein integrierter IT-Service-Lebenszyklus und eine weitgehende Automatisierung der IT per Service-Management nach den Govemance-Vorgaben des Anwenders erforderlich. "Dafür müssen Steuerung, Qualitätssicherung sowie Betrieb systematisch und durchgängig ausgelegt und eng verzahnt sein."

Profundes Wissen ist gefragt

Auch nach Meinung von Uwe Scariot, Business-Unit-Leiter bei Materna, ist "viel externe Beratungsintelligenz und praktische Vernunft" gefragt, um die Geschäftsziele der Kunden zu erreichen. "SOA und Itil sind zunächst nur theoretische Modelle. Sie mit Leben zu erfüllen, setzt profundes Wissen über den Markt, Technologien, Produkte, Schnittstellen und Herstellerstrategien voraus", so der Manager. Hinzu kämen die gewachsenen IT-Landschaften, bestehende Support-Verpflichtungen und innerhalb der SOA ein Mangel an allgemein verbindlichen Standards. "Das alles macht es schwierig, das moderne Geschäftssystem im Einklang mit der bestehenden IT und für den Anwender lohnend auf die Beine zu stellen", konstatiert Scariot. "Ohne kompetentes Consulting droht das Gesamtvorhaben schon am Anfang zu scheitern oder kostenrechnerisch in eine Schieflage zu geraten."

Zwar garantiert auch externe Beratung das Erreichen der Projektziele nicht, räumt der Experte ein. "Viele Consultants sind den ständig wachsenden Herausforderungen nicht gewachsen." Sich stattdessen auf wenige herstellerbindende Produkte zu beschränken, sei aber bestenfalls eine halbe Lösung. Den Marktforschern der britischen EUI (Economist Intelligence Unit) zufolge erreichen in Deutschland nicht einmal ein Fünftel (19 Prozent) der befragten IT-Manager alle Projekte im Zeitrahmen. Hauptstörfaktoren sind Änderungen an Prioritäten während der Projektlaufzeit und eine mangelnde Koordination zwischen IT- und Business-Managern.

Alternative: Outsourcing

Vor diesem Hintergrund sind die Anwender mit externen IT-Services als Prozessgestalter und -motor besser bedient, meint Ulrich Kemp, bis vor kurzem verantwortlich für das Geschäft mit Groß- und Mittelstandskunden bei T-Systems: "Wieso sollten sie sich eine hoch komplexe und beratungsintensive SOA aufhalsen, wenn sie wesentliche Teile davon über externe Services abdecken können? Den Provider kann man für die Projekte und deren Ergebnisse in die Pflicht nehmen und sich viele Risiken ersparen", argumentiert der Manager. Auch über die Zeit notwendige IT-Innovationen und Service-Veränderungen ließen sich über einen externen Anbieter einfacher ausrollen sowie wirtschaftlicher umsetzen und nutzen. Das gelte vor allem für die bedarfsabhängige Inanspruchnahme von Services aus einem virtuellen IT-Ressourcen-Pool: "Dynamic Services passen sich flexibel saisonalen Spitzen und der geschäftlichen Entwicklung des Unternehmen an." Allerdings darf man auch Providern nicht blind vertrauen, warnt IT-Berater Hein. "Sie wollen vor allem eines: ihre IT-Services verkaufen." Wie gegenüber den Herstellern könne die Beratung schnell in eine Abhängigkeit führen. (sp)