computerwoche.de

Compliance & Recht

Analyse statt Aktionismus

So verändern Sie die Firmenkultur

27.02.2011
Von 


Renate Oettinger war Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitete als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche waren Wirtschaft, Recht und IT. Zu ihren Kunden zählten neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer. Am 29. Januar 2021 ist Renate Oettinger verstorben.
Alle Posts des Autors Email:

Nicht in gewohnte Reaktionsmuster verfallen

Das sei an einem realen, aber verfremdeten Praxisbeispiel illustriert. Im Frühjahr 2009 hatte die Führung eines Unternehmens mit 1700 Mitarbeitern das Gefühl: Unsere Organisation entwickelt eine zu geringe Schlagkraft. Entscheidungen werden auf der Bereichs- und Abteilungsebene nicht schnell und konsequent genug umgesetzt.

Also beauftragte der Vorstand eine externe Unternehmensberatung, eine Mitarbeitarbeiterbefragung durchzuführen. Sie ergab unter anderem: Im Bereich "Führung und Kommunikation" existiert eine große Soll-Ist-Abweichung. Die Mitarbeiter fühlen sich zum Beispiel nicht ausreichend in Entscheidungen involviert, und ihnen ist oft unklar, warum sie gewisse Dinge tun sollen. Entsprechend unzufrieden sind sie mit ihrer Arbeitssituation. Und das wirkt sich auch negativ auf ihre Motivation aus.

Als dem zuständigen Vorstandsmitglied dieser Befund präsentiert wurde, war dessen spontane Reaktion: Dann lasst uns eine Projektgruppe einrichten, die einen Lösungsvorschlag erarbeitet. Und weil der Vorstand aus früheren Changeprojekte wusste, dass ein frühes Einbeziehen der betroffenen Abteilungen wichtig ist, wünschte er zudem: Der Projektgruppe sollen neben einem Bereichsleiter auch Vertreter der Führungsebenen F2 und F3, also der Abteilungs- und Teamleiterebene angehören.

Der Vorstand reagierte also wie gewohnt: Um das Problem zu lösen, beabsichtige er eine hierarchieübergreifende Projektgruppe einzurichten. Im anschließenden Gespräch mit dem Berater wurde ihm aber schnell klar, dass bei einem solchen Vorgehen vermutlich keine Projektarchitektur entwickelt werden würde, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer Lösung des Problems führt.

Unter anderem aus folgendem Grund: Faktisch waren die Probleme im Bereich "Führung und Kommunikation" in der Organisation nicht neu. Vielmehr kämpfte das Unternehmen mit ihnen seit vielen Jahren. Entsprechend viele Versuche waren denn auch schon, wenn auch aus anderen Anlässen unternommen worden, um es zu beheben - zum Beispiel durch das Formulieren eines neuen Unternehmensleitbildes und neuer Führungsleitlinien. Und durch ein Neugestalten der Führungsnachwuchsprogramme sowie -trainings. Und durch Umgestalten solcher Kommunikationsmedien wie der Mitarbeiterzeitung.