Wenn Unternehmen erkennen "In unserer Organisation klemmt es" - zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit -, verfallen sie oft in Aktionismus. Das heißt, sie verwenden zu wenig Zeit darauf, zu analysieren: Welche (Detail-)Ziele wollen wir eigentlich erreichen? Und: Welche Maßnahmen führen uns zum Ziel? Die Folge: Sie starten oft Interventionen, die sich schon in der Vergangenheit als wenig zielführend erwiesen haben.

Wie gelangen Unternehmen zur Entscheidung, kulturelle Change-Projekte in ihrer Organisation zu starten? In der Regel haben zunächst Mitglieder der Unternehmensleitung latent das Gefühl: "Irgendetwas stimmt in unserer Organisation nicht mehr; etwas muss sich ändern." Zum Beispiel, weil sich das Unternehmensumfeld gewandelt hat. Oder weil sich das Kaufverhalten der Kunden allmählich ändert. Oder weil es recht lange dauert, bis Entscheidungen umgesetzt sind.

Also beobachten die Entscheider das Phänomen zunächst einige Zeit. Und verdichtet sich bei ihnen das Gefühl "Da haben wir ein Problem" oder "Da könnten wir ein Problem bekommen, wenn ...", entscheiden sie irgendwann - alleine oder mit Kollegen: Die Sache untersuchen wir genauer.

Das heißt, sie beauftragen - abhängig vom Phänomen, das ihr Unbehagen auslöst - zum Beispiel eine Unternehmensberatung, den Sachverhalt genauer zu untersuchen. Oder sie lassen eine Kunden- oder Mitarbeiterbefragung durchführen. Und bestätigen die Ergebnisse der Untersuchung oder Befragung ihre Vermutungen, dann wächst ihnen allmählich die Erkenntnis: Hier müssen wir aktiv werden. Also treffen sie eine entsprechende Basisentscheidung.