Die Lösung liegt in "Services"

So professionalisieren Unternehmen den Dienstleister-Einkauf

Oliver Grohmann ist Leiter Supplier Management bei der metafinanz Informationssysteme GmbH in München.
Ein dezentraler, nicht organisierter Einkauf externer IT-Fachkräfte birgt erhebliche Compliance- und Kostenrisiken. Unternehmen sollten sich Gedanken über das Management machen und überlegen, inwieweit sich dieser Vorgang optimieren und standardisieren lässt.

"Kopfmonopole und Spezlwirtschaft" sind der Albtraum jeder Einkaufsabteilung und ein gravierendes Grundproblem bei der Beschaffung von IT-Dienstleistern in Unternehmen. Zunächst einmal setzt dem Einkauf heute der Kosten- und KPI-Druck zu, und so sind Lösungen gefragt, um die Beschaffung von externen Dienstleistungen möglichst einfach, standardisiert und transparent zu gestalten. Allerdings lassen sich Softwareentwicklung und Projekt-Management von ihrem Wesen her nicht einfach in klar definierte Bausteine mit Preisetikett pressen. Erschwerend kommt eine vielfach geübte Praxis hinzu, die oft auf langjährigen persönlichen Beziehungen basiert und bei der schon mal fachliche und kaufmännische Kriterien außen vor bleiben.

Kosteneinsparungen in Millionenhöhe

Viele Unternehmen haben jedoch erkannt, dass im Bereich Dienstleistungs-Einkauf jede Menge Optimierungspotenzial schlummert, und entsprechend groß ist das Interesse an konkreten Lösungsansätzen. Am Markt findet sich daher auch eine Vielzahl von Anbietern für das "Externen-Management", deren Ansätze sich jedoch stark unterscheiden. Als einfachste Variante gilt hier die reine Vermittlung von Fachkräften über einen Provider mit eigenem Netzwerk, auch "Body Leasing" genannt. Andere Unternehmen differenzieren sich mit einem recht breiten Serviceportfolio, das vom Vertrags-Management über Berater- und Dienstleister-Screening bis zur strategischen Sourcing-Beratung reicht.

Stufe 1: Maverick Buying - am Einkauf vorbei

Aktuell praktizieren viele deutsche Unternehmen beim Dienstleister-Einkauf das pragmatische Modell des "Maverick Buying". Dabei holen sich die Fachabteilungen und Geschäftsbereiche direkt, also ohne den "Umweg" über eine Einkaufsabteilung, die notwendigen Berater und Entwickler. Begleitende planerische und administrative Maßnahmen wie etwa Sourcing-Strategien oder Staffing-Optimierungen finden nur rudimentär oder gar nicht statt. In einem dreistufigen Reifemodell stellt dies die unterste Stufe 1 dar. Zu den typischen Nachteilen zählen:

  • nicht optimierte Konditionen;

  • uneinheitliche Vertragsgestaltung;

  • Dienstleistervielfalt;

  • ausufernder administrativer Aufwand;

  • fehlende Transparenz.

Unternehmen, die den Dienstleistereinkauf auf dieser Stufe praktizieren, können mit ein paar gezielten Maßnahmen die Effizienz steigern und die Kosten senken. Zum Einstieg bieten sich folgende Maßnahmen an:

  • Bündeln der Einkaufsabwicklung;

  • Vereinheitlichung über Templates und Best Practices;

  • Einführen von Approval-Prozessen (Genehmigungsprozess zu Preisen, Dauerläufern und Ähnlichem);

  • Aufbau einer zentralen Lieferantenliste;

  • Etablieren eines Risiko-Managements.

Stufe 2: Zentralisierung, Risiko-Management

Einen Schritt weiter - auf Evolutionsstufe 2 - befinden sich Unternehmen, die ihr Netzwerk aus externen Dienstleistern bereits aktiv verwalten. Typische Merkmale dieser weiterentwickelten Form des Supplier-Managements sind die Zentralisierung des Einkaufs und damit verbunden auch zentrale Preisverhandlungen. Weitere Charakteristika der Stufe 2 sind der Aufbau eines Risiko-Managements, die Entwicklung einer Sourcing-Strategie, die Formalisierung der Prozesse und ein kontinuierlicher Prozess zur Überprüfung und Optimierung des strategischen Lieferantennetzwerks. Folgende Vorteile lassen sich daraus ziehen:

  • Entlasten der Administration;

  • bessere Messbarkeit der Dienstleistungen;

  • zentralisiertes Reporting;

  • niedrigere Kosten;

  • Aufbau von Partnerschaften;

  • strategische Bedarfsplanung mit Lieferanten.

Stufe 3: Industrialisierung

Doch auch Stufe zwei ist noch geprägt von individuellen Vereinbarungen und persönlichen Beziehungen. Solche Formen der Beschaffung stehen im Gegensatz zu den Prinzipien industriell geprägter Branchen. Dort herrscht eine "Prozessdenke", die konsequenterweise auch auf den Dienstleistereinkauf angewandt wird - aktuell stellt das die höchste, dritte Evolutionsstufe dar.

Inzwischen existieren bereits einige Beispiele für erfolgreiches industrialisiertes Dienstleister-Management - unter anderem in der Automobilbranche. Kennzeichnend für ein Externen-Management der Stufe 3 sind Prozesse, die Schritte wie Anforderungsdokumentation, Beauftragung, Abnahme und Inbetriebnahme, vereinfachten Einkauf und Vertrags- und Risiko-Management umfassen. An die Stelle individueller Projektbeziehungen mit Beratern treten hier klar definierte Spezifikationen, die von den Dienstleistern eigenverantwortlich im definierten Zeitrahmen und der vereinbarten Qualität zu erfüllen sind.

Wie das in der Praxis funktionieren kann, lässt sich am Zuliefermodell der Automobilbranche darstellen. Der Lieferant erhält vom Auftraggeber eine eindeutige Spezifikation über die zu liefernden Komponenten zu einem fixen Preis. Den Käufer interessieren nur der Liefertermin und die Prüfung der gelieferten Qualität, alle weiteren Detailfragen rund um Planung, Produktion und Lieferung der Komponenten sind einzig und allein Thema des Lieferanten.