ERP-Einführungen sind für Mittelständler auch deshalb aufwändiger, weil sie meist keine dezidierte Organisationsabteilung haben. Die Fachabteilungen verfolgen unterschiedliche Insel-Zielsetzungen, die sich nicht selten konträr zueinander verhalten", berichtet Bernhard Orth, verantwortlich für den Bereich Mittelstand bei der Unternehmensberatung IBM Global Business Services, aus seiner Erfahrung im Projektumfeld. Seiner Beobachtung zufolge fehlt es an der übergeordneten Ebene, die fachliche und technische Sichten zusammenbringt. Stattdessen orientiert sich die Auswahl stark an den von den einzelnen Abteilungen geforderten Funktionen. Strategische und an übergeordneten Unternehmenszielen ausgerichtete Aspekte kommen zu kurz. "Eine kritische Instanz zwischen Fachbereichen und IT ist sinnvoll", rät Orth. Die Suche nach einem passenden ERP-System gestaltet sich besonders für kleine Betriebe schwierig. Je kleiner ein Unternehmen ist, desto größer ist das Produktangebot.

Halbwertszeit der ERP-Software

Auch wenn es keine "Katastrophensoftware" mehr gibt, an der Einführungen scheitern, sollten die Anwender auf die Überlebensfähigkeit des Anbieters achten, empfiehlt Orth: Schließlich liegt der Lebenszyklus einer ERP-Software bei mindestens fünf bis zehn Jahren. Grundsätzlich rät der IBM-Manager, sich frühzeitig mit dem geplanten Umstieg zu beschäftigen. "Zeitdruck nimmt die Chance, sich sachlich und objektiv mit den Alternativen auseinanderzusetzen", warnt der Manager. Mögliche Informationsquellen sind etwa ERP-Spezialisten wie Trovarit und Online-Angebote wie www.erp-matchmaker.de sowie www.der-erp-doktor.com. Folgende vier Beispiele zeigen, wie mittelständische Unternehmen die für sie passende Lösung gefunden und implementiert haben.

Schiffs-Management Columbia: Microsofts Dynamic AX kommt

Beim Schiffs-Manager Columbia Ship Management, einem Mitglied der Schoeller Holdings Ltd., stand die Integration der drei Niederlassungen in Limassol (Zypern), Hamburg und Singapur sowie von acht Crewing-Agenturen auf dem Plan. Das Kerngeschäft des Unternehmens ist die Bereederung von Schiffen, also die technische und kaufmännische Betriebsführung von Seeschiffen. In den Niederlassungen waren im Lauf der Jahre heterogene IT-Landschaften entstanden. Gemeinsame Prozesse wurden auf Basis des "kleinsten gemeinsamen Nenners" betrieben, doch das ging zu Lasten der Flexibilität, beschreibt Timothy Scheller, Business Development Manager bei der Columbia-Mutter Schoeller Holdings Ltd./CSM, die Ausgangslage. "Wir sind prozesstechnisch sehr gut aufgestellt, wollten auf lange Sicht jedoch ein System, das den gemeinsamen Zugriff auf homogene Daten ermöglicht, Medienbrüche vermeidet und die re- und proaktive Analysefähigkeit unserer Prozesse erhöht", erklärt Scheller den Anspruch.

Mit einer Gruppe von Mitarbeitern aus den einzelnen Departments sondierte Scheller zunächst den überschaubaren Markt von Softwareherstellern für den maritimen Bereich. "Unser Ziel war jedoch, einen Anbieter zu finden, der nicht einfach in einer Talsohle der Konjunktur vom Markt verschwindet. Und er sollte das gesamte Spektrum der Anforderungen unserer acht sehr unterschiedlichen Abteilungen abdecken", so Scheller. Daher habe man sich auch bei den großen Standardsoftware-Herstellern umgeschaut. Schließlich wurde Columbia 2008 bei der KiBlue Ltd., einem Microsoft-Partner in Limassol, Griechenland, fündig, der eine Branchenlösung für Crewing (Personal-Management auf Schiffen) auf Basis von Dynamics AX im Angebot hatte. Er erklärte sich bereit, anhand der Anforderungen eine maßgeschneiderte Ship-Management-Lösung zu entwickeln.

Als überraschend große Herausforderung erwies es sich Scheller zufolge, Leistungsanforderungen an Hardware und Netzwerk zu recherchieren. "Bei der Frage nach der Bandbreite einer Citrix-Session haben wir beispielsweise Antworten erhalten, die zwischen 30 und 200 Kbit pro Session variierten", erinnert sich der Manager. Für den Projekterfolg ist neben einem interessanten Geschäftsmodell für alle Partner und hoher Qualität der Produkte und Dienste auch die menschliche Komponente entscheidend. "Nur wenn eine Vertrauensbasis mit kurzen, unbürokratischen Entscheidungswegen und flachen Hierarchien gegeben ist, können Änderungen in einem so komplexen, dynamischen und internationalen Projekt rasch umgesetzt werden", betont Scheller. Bis Ende 2009 soll das Customizing voraussichtlich abgeschlossen sein. Im nächsten Jahr folgt laut Plan die Implementierung.

Umformtechnik Kaufmann: Abas setzt sich durch

Der in Remchingen ansässige Verbund der Firmen Kaufmann, Stanztronic und Mega Umformtechnik hatte seit den Siebzigern Comet im Einsatz. Insgesamt knapp 250 Mitarbeiter sind für den Mikromechanik-Spezialisten tätig. 180 davon arbeiten bei dem größten Partner in diesem Verbund, bei der Ewald Kaufmann GmbH. Alle drei Unternehmen sind Metallverarbeiter mit Schwerpunkt Stanz- und Umformtechniken. Nachdem die ERP-Software nicht mehr weiterentwickelt und gewartet wurde, verließ sich das Unternehmen für einzelne Aufgaben wie den Jahresabschluss auf einen externen Dienstleister. Auch die Siemens-Nixdorf-Server-Landschaft kam in die Jahre. Zudem kündigte der Hersteller das Ende der Wartung für 2009 an. Diesen Termin vor Augen, eröffneten die Metallverarbeiter im Jahr 2004 den Auswahlprozess für ein neues ERP-System. Hilfe bekamen sie von einem studentischen Projekt der Hochschule Pforzheim unter Leitung von Professor Joachim Schuler. "Für eine so breite Evaluation hätten intern keine Ressourcen zur Verfügung gestanden", erinnerte sich Kai Höpfinger, Mitglied der Geschäftsleitung von Kaufmann.

Rund fünf Systeme kamen in die nähere Auswahl und wurden im Haus präsentiert. Für das weitere Ausschlussverfahren gründeten die Beteiligten ein Projektteam, das ein kleines Pflichtenheft mit einigen der spezifischeren Anforderungen erstellte. Die Wahl des Teams fiel auf den Anbieter Abas Projektierung. Ab Anfang 2005 konzentrierte sich ein Key-User-Team aus sieben Mitarbeitern und einem Abas-Projektleiter darauf, ein ausführliches Pflichtenheft zu erstellen. Diese Gruppe zeichnete auch für die Einführung der Lösung verantwortlich. Um eine möglichst hohe Effizienz zu erzielen, besuchte jeweils ein Key-User die Schulungen für seinen Fachbereich und gab noch am selben Tag sein Wissen an die Kollegen weiter. "Für die interne Schulung wurden Freiräume am Nachmittag geschaffen, das war sehr viel besser, als mehrere Mitarbeiter über mehrere Tage für Schulungen zu entbehren", sagt Höpfinger.

Ende 2005 wurden zunächst die zwei kleinen Tochterunternehmen zeit- und budgetgerecht umgestellt. Geholfen hat nach Höpfingers Einschätzung die gute Zusammenarbeit mit dem Softwarepartner. "Das Bauchgefühl sollte bei einer solchen strategischen Entscheidung unbedingt stimmen, damit die Zusammenarbeit allen Beteiligten Spaß macht", betonte der Geschäftsführer. Seitdem hat das Projektteam in Eigenleistung mit geringfügiger Hilfe der Abas Projektierung auch die Umstellung der Ewald Kaufmann GmbH geschafft.

2006 ging das Fibu-Modul in Betrieb. Später folgten im Jahresrhythmus die Lösungen für den technischen Einkauf, die Materialbeschaffung und der Verkauf. In den wirtschaftlich guten Jahren 2007 und Anfang 2008 wurden nur wenige interne Mitarbeiter mit Projektaufgaben in der IT betraut. Die konjunkturelle Situation im vierten Quartal 2008 brachte es mit sich, dass mehr Mitarbeiter Zeit hatten, sich in das IT-Projekt einzubringen. Nur so ließ sich die größte Aufgabe, die Einführung des Systems im Verkauf, bewältigen. Seit Januar 2009 sind alle Bereiche umgestellt.

Metallverarbeiter Hohage: Infor macht das Rennen

Der in Altena bei Dortmund ansässige Metallverarbeiter Hohage hatte seit Mitte der Achtziger die ERP-Software "EBO" des gleichnamigen Herstellers im Einsatz. Hohage konnte mit dem Entwicklungsstand von etwa 1995 auch ohne Softwarepartner eine Zeitlang ganz gut weiterleben. Insellösungen haben fehlende Funktionen behoben. Dazu zählen etwa ein Etikettierungssystem und Anwendungen, die die Maschinenauslastung steuern. Als 2007 der Hardwarelieferant Fujitsu-Siemens ankündigte, die Wartung der verwendeten Unix-Maschine SR2000 auslaufen zu lassen, wurde Hohage in dem schon erwogenen Entschluss bekräftigt, eine neue Lösung zu suchen.

Die Marktsondierung gestaltete sich jedoch nicht ganz einfach. "Zunächst war geplant, die Auswahl mit einem externen Partner durchzuführen. Das sollte jedoch 150.000 Euro kosten. Wir sind ein mittelständisches Unternehmen mit 50 Mitarbeitern und sechs Millionen Jahresumsatz. Da wir für das komplette Projekt nur 100.000 Euro investieren wollten, passten die Dimensionen überhaupt nicht", erinnert sich Johannes Kleinschnittger, Mitglied der Geschäftsführung und Projektleiter. Da intern keine Ressourcen frei waren, um ein Soll-Konzept zu erstellen, wurde diese Aufgabe für einen überschaubaren Betrag gemeinsam mit einem Microsoft-Partner angegangen. Dabei zeigte sich jedoch, dass einige der Anforderungen sich nicht in der Software abbilden ließen.

Im Herbst 2007 wurde auf Basis des entworfenen Soll-Konzepts noch einmal ein eigenes Anforderungsprofil in Eigenregie entwickelt. "Wir wollten die Gefahr ausschließen, dass nach dem Kauf eine Vielzahl von Anpassungen notwendig wird", begründet Kleinschnittger den Schritt. Für das Konzept habe er einen Monat Arbeit benötigt – kein Kinderspiel bei laufendem Betrieb. Anhand von Testdaten zeigte anschließend zunächst Infor die Umsetzung. Die Präsentation überzeugte Kleinschnittger, weil das Produkt nicht nur die Grund-, sondern auch alle Inselfunktionen abdeckte. Allerdings erwies sich im Verlauf des Vorhabens die Übernahme historischer Daten schwieriger als gedacht. Dadurch verzögerte sich das Projekt, das von zwei internen Mitarbeitern gestemmt wurde, um einige Monate. Im Oktober 2008 ging Hohage an einem Wochenende in Livebetrieb: "Problemlos", aus Sicht von Johannes Kleinschnittger. Das geplante Budget, das für Schulungen, Datenübernahme und Integration eingeplant war, wurde nicht überschritten.

Sonnenschutz Gardinia: SAP bekommt den Zuschlag

Auch bei der Gardinia Home Decor GmbH zählten Zeit und Ressourcen zu den kritischen Punkten. "Es gibt fünf bis zehn Mitarbeiter, die an allen Projekten beteiligt sind, das ist sicher ein typisch mittelständischer Bottleneck`", schildert Wolfgang Kardinal, Leitung IT Central and Eastern Europe bei Gardinia, die Herausforderung. In der IT des Herstellers von Gardinentechnik, Sicht- und Sonnenschutzsystemen war die ERP-Lösung Movex von Lawson im Einsatz. Im Lauf der Zeit war sie über Schnittstellen mit zahlreichen Einzellösungen verwoben worden. Die zwölf osteuropäischen Niederlassungen waren weder untereinander noch mit der Zentrale verbunden. In den einzelnen Standorten gab es Lösungen "von Navision, Axapta bis hin zu Galaktika und hier ganz unbekannten Lösungen", sagte Kardinal. Ziel sind nun redundanzfreie Datenhaltung, vereinheitlichtes Berichtswesen und eine konsolidierte Betrachtung.

Die Sonnenschutzspezialisten hatten im Auswahlprozess unter anderem auch Navision angeschaut, sich angesichts benötigter Unicode-Fähigkeit und einer gewünschten Zentralinstallation jedoch anderweitig orientiert. "Wenn es darum geht, sämtliche legalen nationalen Anforderungen abzudecken und unterschiedlichste Schriftzeichen darzustellen, bleiben nicht viele Lösungen zur Auswahl übrig", so Kardinal. Im März 2009 hat das Unternehmen die Implementierung mit SAP ECC 6.0 gestartet. Das Projektteam besteht aus rund 20 Teilnehmern, die überwiegend aus den Fachabteilungen kommen. Die IT-Abteilung stellt insgesamt acht Mitarbeiter. Zunächst wird die Lösung in Deutschland und einer ausländischen Niederlassung gestartet - mit dem Ziel, Prozesse zu vereinheitlichen. Ostern 2010 soll der Live-Betrieb beginnen, die zweite Stufe des anschließenden Rollouts mit Templates ist bis Ende 2011 geplant. Der interne Aufwand liegt laut Kardinal bei einem Euro-Betrag im unteren siebenstelligen Bereich. Darin enthalten sind Lizenzen für geplante 400 bis 450 User. jha)