CW: Wie sieht Ihre Bilanz nach einem Jahr SIS aus?
www.computerwoche.de 598896: Zurück in der Erfolgsspur?
1846677: Löscher nimmt Manager an die Kandare;
1220217: SIS entwickelt sich gut;
591891: Siemens beendet das SIS-Abenteuer.
SIS im Überblick
Siemens IT Solutions and Services (SIS) ist entstanden durch die Bündelung von fünf Siemens-IT-Einheiten. Die größte, aber auch wirtschaftlich labilste Tochter, die in SIS aufgegangen ist, war Siemens Business Services (SBS). SBS belastete mit hohen Verlusten und Abschreibungen immer wieder die Siemens-Bilanz. Kurz nach seinem Amtsantritt im Frühjahr 2005 als Siemens-CEO schrieb der mittlerweile wieder geschasste Klaus Kleinfeld SBS ins Pflichtenheft, innerhalb von 24 Monaten eine Marge von mindestens fünf Prozent zu erwirtschaften. Dieses Ziel erreichte SBS mit einer Gewinnspanne von 5,2 Prozent im zweiten Geschäftsquartal 2007 (Ende März) nahezu punktgenau. Damals war SBS bereits in SIS integriert, die Zahlen wurden noch getrennt ausgewiesen.
Die weiteren beiden bedeutenden Töchter, die unter dem SIS-Dach zusammengeführt wurden, sind die österreichische PSE und die indische SISL. PSE beschäftigt rund 8000 Mitarbeiter, viele davon in Osteuropa. Hinzu kommen rund 4000 indische Offshore-Experten von der ehemaligen SISL. Mit Hilfe dieser beiden Einheiten erhöhte SIS die Offshoring-Quote schlagartig auf 30 Prozent.
Der Umsatz von SIS schrumpfte in dem am 30. September 2007 abgeschlossenen Geschäftsjahr gegenüber Vorjahr um sechs Prozent auf rund 5,4 Milliarden Euro. Bereinigt um Währungs- und Portfolioeffekte wuchs das Geschäft um fünf Prozent. In Deutschland sackten die Einnahmen um 16 Prozent auf 1,5 Milliarden Euro. Das SIS-Gesamtergebnis verbesserte sich von minus 731 Millionen Euro auf 252 Millionen Euro Gewinn. SIS ist Shared Service Center für alle Siemens-Einhei-ten. Sie sind verpflichtet, sämtliche IT-Leistungen intern zu beziehen.
Ziegenhain: Im Zuge der Gründung von Siemens IT Solutions and Services gab es im Vergleich zur SBS-Organisation wesentliche Neuerungen. Das betrifft zum einen die strategische Branchenausrichtung: Wir haben unsere Berichtsstrukturen und unsere Prozesse konsequent auf unsere Kunden ausgerichtet. Diese Ausrichtung haben wir bereits gegen Ende der SBS-Zeit begonnen, weil das auch die Kooperation mit anderen Siemens-Bereichen erleichtert. Zum anderen haben wir die Gewinn- und Verlustverantwortung in den Vertrieb verlagert. Damit wird die unternehmerische Entscheidung stärker aus dem Markt heraus gesteuert.
CW: SIS löst unter anderem die kriselnde Vorgängerorganisation SBS ab, die zuletzt vor allem wegen wirtschaftlicher Probleme in der Kritik stand. Woher kommt die plötzliche Genesung?
Ziegenhain: Die ehemalige SBS wurde saniert und hat einen klar sichtbaren Turnaround geleistet, der sich unter dem Dach von SIS weiter fortgesetzt hat. Wir haben eine Ergebnissteigerung von nahezu einer Milliarde Euro innerhalb eines Jahres geschafft. Wir haben sehr, sehr große Kostenpositionen gestrichen. Die Region Deutschland hat dabei den größten Produktivitätsfortschritt weltweit beigetragen. Die Effekte sehen wir in unseren Kalkulationen, etwa für Overhead- und Allgemeinkosten. Wir sind wieder voll wettbewerbsfähig. Die letzten drei Quartale des abgelaufenen Geschäftsjahres beweisen das. In diesem Berichtszeitraum lagen wir in unserem Margenkorridor, der eine Ebit-Spanne von fünf bis sieben Prozent vorsieht. SIS betreibt ein nachhaltig profitables und auf Wachstum ausgerichtetes Geschäft.
CW: Über das Gesamtjahr gesehen, haben Sie den Zielkorridor verfehlt. Die Marge belief sich auf 4,7 Prozent.
Ziegenhain: Das ist so nicht richtig, denn unsere Vorgabe und unser Ziel war es, die Margenziele im zweiten Quartal des Geschäftsjahrs 2007 zu erreichen - und das haben wir geschafft. Die wenigsten hatten uns das damals zugetraut.
CW: Warum läuft das SIS-Geschäft in Deutschland nur mäßig?
Ziegenhain: Ein wichtiger Teil der Einnahmen von Siemens IT Solutions and Services in Deutsch-land stammt aus dem internen Geschäft, denn anders als in anderen Ländern hatten wir in Deutschland bereits weite Teile der Siemens-IT betreut. Siemens will mit seiner Shared-Service-Strategie ja seine IT-Kosten jährlich um einen dreistelligen Millionenbetrag senken - hier stehen wir also vor der Herausforderung, tendenziell sinkende Umsätze zu kompensieren.
CW: In den vergangenen Jahren hat SBS insbesondere in Deutschland viele Stellen gestrichen. Gibt es weitere Pläne, Arbeitsplätze zu reduzieren?
Ziegenhain: Wir haben in Deutsch-land eine gesunde Basis erreicht, was die Kostenstruktur angeht. Mit den neuen Herausforderun-gen in den Bereichen Product-Lifecycle-Management, Business Intelligence und betriebswirtschaftliche Standardsoftware ist jetzt eine Weiterentwicklung unse-res internen Wissens notwendig. Ganz wichtig ist es, junge Mitarbeiter und Experten mit passendem Fachwissen einzustellen.
CW: Das klingt absurd. Zunächst entlassen Sie Mitarbeiter, um später wieder externe Kräfte einzustellen. Gab es nicht die Möglichkeit, die eigenen Leute zu halten und fortzubilden?
Ziegenhain: Ja, die Möglichkeit besteht. Fortbildung spielt für uns eine sehr große Rolle. Wir haben ja zwei Geschäftsarten - das Projektgeschäft und den IT-Betrieb. Im Letzteren liefern wir eine definierte Leistung mit möglichst wenigen Mitarbeitern. Hier mussten wir die Prozesse anpassen, und dadurch hat sich ein Mitarbeiterüberhang ergeben. Im Projektgeschäft stellen wir derzeit ein, verändern zugleich aber auch unser Portfolio und Anforderungsprofil. Wir haben uns jeden Mitarbeiter angesehen und dann mit ihm besprochen, ob wir ihn weiterbilden können oder ihm anbieten, sich am Markt zu platzieren, was übrigens sehr erfolgreich verlaufen ist.
CW: Ist die Restrukturierung damit abgeschlossen?
Ziegenhain: Ja, wir sind in Deutschland damit durch, und die Zeichen stehen klar auf Ausbau des Geschäfts.
CW: Siemens-Chef Peter Löscher strebt einen weitgehenden Umbau des Konzerns an. Neben drei Kernbereichen ist SIS eine von zwei übergreifenden, horizontalen Serviceeinheiten. Was ändert sich für SIS?
Ziegenhain: Der angestoßene Umbau bestätigt unsere Strategie. Wir haben uns frühzeitig an Bran-chen ausgerichtet und die Zusammenarbeit mit den Siemens-Sektoren intensiviert, um für den Konzern noch größeren Nutzen durch unser IT-Wissen zu generieren. Zudem hat Herr Löscher die Bedeutung von IT für Siemens als integrierten Technologiekonzern bestätigt.
CW: Die drei Säulen stehen bei Siemens künftig stärker in der Verantwortung, was den Geschäftsverlauf betrifft. Das widerspricht der Verpflichtung, die IT zentral bei Siemens IT Solutions and Services zu beziehen. Konsequent wäre es, dass sie auch die Entscheidung über den IT-Provider selbst fällen.
Ziegenhain: Siemens hat sich klar zum Shared-Service-Konzept bekannt. Es soll aus Skalierungs- und Standardisierungsgründen weitergeführt werden. Siemens hat einen Nutzen davon, die IT auf eine breite und professionelle Grundlage zu stellen. Die Argumentation folgt der üblichen Outsourcing-Logik. Siemens IT Solutions and Services ist hier der bevorzugte Partner, der Siemens zu sehr guten Konditionen bedient. Zudem entwickeln wir gemeinsam mit den Bereichen Branchenlösungen.
CW: Gibt es einen Kontrahierungs-zwang für die Fachbereiche?
Ziegenhain: Es gibt einen Vorstandsbeschluss, dass die Dienste aus dem Shared-Service-Center zu beziehen sind.
CW: Damit sperrt Siemens den Wettbewerb aus.
Ziegenhain: Nein, denn die Services werden zu marktüblichen Konditionen betrieben, was jährliche Benchmarks belegen.
CW: Warum sollten sich die eigenverantwortlichen Fachbereiche an zentrale Vorgaben halten?
Ziegenhain: Wir reden nur über Commodity-Dienste, nicht über die erfolgskritische IT in Kundenprojekten und nicht über die IT, die beispielsweise in einem Computertomografen implementiert ist. Es geht um den Betrieb von Rechenzentren und betriebswirtschaftlichen Applikationen, und die Spezialisten dafür kommen von Siemens IT Solutions and Services.