Sourcing Trends

SIAM & Multi-Provider-Sourcing

Jürgen Bonn schreibt als Experte zu den Themen IT-Strategie & IT Governance sowie IT Sourcing. Er ist Geschäftsführer der Ardour Consulting Group, einer auf IT Sourcing Advisory Services spezialisierten Management Beratung. In seiner aktuellen, sowie früheren Positionen bei Diebold, Deloitte und der alfabet AG hat er über einen Zeitraum von über 20 Jahren in vielen Projekten seine Erfahrungen einbringen können.
Tony Pfeiffer ist Senior Manager und Sourcing Experte bei der Ardour Consulting Group GmbH. Seit 2005 berät er mittlere und große internationale Unternehmen unter anderem bei der Durchführung von IT-Sourcing- und Transformationsprojekten sowie Programmen zur Kostensenkung und Kostentransparenz. 
Im IT-Outsourcing ist das so genannte 'Service Integration and Management' (SIAM) in den letzten Jahren zu einem feststehenden Begriff geworden. SIAM bezeichnet dabei das Management-Layer, welches die Leistungserbringung im Demand-Supply-Umfeld über verschiedene IT-Dienstleister zum Kunden integriert, koordiniert und steuert.

Die Gründe für den Bedarf nach SIAM sind unterschiedlich. Zum einen sind die First-Generation-Outsourcing Deals längst Geschichte und die Unternehmen befinden sich in einem 2nd- oder 3rd-Generation-Outsourcing oder gar höher. Aufgaben, die zuvor von einem IT-Dienstleister in Gänze erbracht wurden, werden dazu in ihre Teilfunktionen zerlegt und einzeln oder neu paketiert ausgeschrieben.

Eine effiziente Providersteuerung aufzubauen, birgt komplexe Herausforderungen.
Eine effiziente Providersteuerung aufzubauen, birgt komplexe Herausforderungen.
Foto: cherezoff - shutterstock.com

Zudem sind die Sourcing-Erfahrungen über die Zeit gereift und statt alles auf einen großen Anbieter zu setzen, möchten viele Unternehmen ihre IT Services bei dem jeweils attraktivsten und geeignetsten Anbieter für eine Servicesparte beziehen oder gar einen Wettbewerb zwischen ihren Dienstleistern in einem Servicebereich herstellen. Aus Kundensicht ergibt sich durch die umfassenderen Kenntnisse und Fähigkeiten der Serviceprovider in dem jeweiligen Servicesegment ein höheres Qualitätsniveau (best-of-breed Ansatz). Dieses scheint so umfassend, dass der höhere Steuerungsaufwand und Verlust an Skaleneffekten in Kauf genommen werden.

Zum anderen ist auch technologisch einiges passiert. Services werden vermehrt cloudbasiert angeboten. Dies bietet besonders für kleinere, spezialisierte Anbieter eine Chance neue Marktmöglichkeiten zu nutzen und Aufträge, zu denen vorher der Zugang mangels Größe versperrt war, zu akquirieren. Auch sind dadurch flexiblere, kürzere Vertragslaufzeiten möglich.

Multi-Provider-Sourcing: hoher Stellenwert, aber Herausforderungen

In dem von Ardour durchgeführten Sourcing Pulse Check 2015* wurde daher erstmalig der Einsatz des Multi-Provider-Sourcing-Ansatzes erfasst. Es zeigt sich, dass Multi-Provider-Management einen signifikanten Stellenwert erlangt hat (sh. Abb. 1).

Abbildung 1: 64 Prozent der befragten Unternehmen haben den Bezug ihrer IT-Serviceleistungen von einem Dienstleister auf zwei oder mehr verteilt oder tun dies bereits.
Abbildung 1: 64 Prozent der befragten Unternehmen haben den Bezug ihrer IT-Serviceleistungen von einem Dienstleister auf zwei oder mehr verteilt oder tun dies bereits.
Foto: Ardour Consulting Group GmbH

Der Umstieg vom Single-Provider-Sourcing zum Multi-Provider-Sourcing ist allerdings nicht ohne weitere organisatorische und prozessuale Veränderungen möglich. Die Umfrage bestätigt dies (sh. Abb. 2).

Abbildung 2: Gestiegener Koordinationsaufwand, neu zu definierende Verantwortlichkeiten sowie Steuerungsmodelle wurden jeweils von rund 60 Prozent aller Befragten genannt.
Abbildung 2: Gestiegener Koordinationsaufwand, neu zu definierende Verantwortlichkeiten sowie Steuerungsmodelle wurden jeweils von rund 60 Prozent aller Befragten genannt.
Foto: Ardour Consulting Group GmbH

Die Herausforderungen bestehen in der Beherrschung der höheren Komplexität, denn das Zusammenspiel zwischen allen Beteiligten muss in den Serviceverträgen abgebildet werden. Das erfordert eine Synchronisation der Sourcing-Vorhaben und einen klaren Blueprint für das Zusammenspiel. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, auch intern neue und geänderte Verantwortlichkeiten zu etablieren und eine wirkungsvolle IT-Provider-Governance aufzubauen und zu steuern. Hierfür werden andere Fähigkeiten aufzubauen sein, als die heute bestehenden, eher technischen.

Bedarf nach heuen Konzepten für die Multi-Provider-Umgebung

Doch die Umfrage zeigt auch, dass andere Konzepte notwendig werden, die weniger offensichtlich sind. Wie sollen beispielsweise die Dienstleister zusammenarbeiten? Welche Gremien sind dazu erforderlich? Wie erfolgt der Wissensaustausch zwischen den Providern? Solche Fragestellungen sollten bereits in der Ausschreibung und spätestens in der Vertragsgestaltung beantwortet werden.

Ein gutes Beispiel für ein neues Konzept ist das so genannte "fix first, settle later" Prinzip. Anstatt zunächst zu versuchen, den im Rahmen einer Störung letztendlich verantwortlichen Dienstleister zu finden und schlimmstenfalls die Provider untereinander "Fingerpointing" betreiben, sollte der Fokus auf die Zusammenarbeit und die schnellstmögliche reibungslose Behebung der Störung gelegt werden. Teilweise, so zeigt die Erfahrung, steigern solche Konzepte sogar die Bereitschaft, am Ende Verantwortung für Fehler zu tragen. Am Ende müssen Mechanismen gefunden werden, um die entstandenen Kosten fair und idealerweise verursachungsgerecht umlegen und um strittige Fälle behandeln zu können. Hier kann beispielsweise ein neutraler SIAM-Dienstleister, der für einen anderen nicht beteiligten Service verantwortlich ist, vermitteln.

Auch wird man sich in einem Multi-Provider-Umfeld über kurz oder lang von der Idealvorstellung eines End-to-End-Services oder gar End-to-End-SLAs verabschieden müssen. Nur in den seltensten Fällen wird ein Provider die End-to-End-Verantwortung übernehmen wollen, wenn er keinen Einfluss auf die einzusetzende Hardware, Software, Delivery-Prozesse oder Service-Personal hat. Und wenn, dann lässt dieser sich die Verantwortung so hoch bezahlen, dass es für den Kunden nicht mehr attraktiv ist.