Servicezentralen bleiben öfter im Lande

21.12.2007
Anwenderunternehmen, die ihre IT als Shared Service Center betreiben, achten auf Qualität.
Neue Shared Service Center entstehen zunehmend im Inland, weil Unternehmen mehr Wert auf sprachsichere Mitarbeiter und geografische Nähe legen.
Neue Shared Service Center entstehen zunehmend im Inland, weil Unternehmen mehr Wert auf sprachsichere Mitarbeiter und geografische Nähe legen.

Mit wachsenden Erfahrungen im Betrieb von Shared Service Centern wenden sich die Anwenderunternehmen von ausschließlich aufs Sparen ausgerichteten Strategien ab. Nach wie vor wollen sie Kosten senken, doch nicht mehr um jeden Preis. Insbesondere die IT hat in den vergangenen Jahren bereits erhebliche Optimierungsanstrengungen erfolgreich hinter sich gebracht, so dass weitere Quantensprünge nicht zu erwarten sind. Schlechte Erfahrungen mit im Ausland betriebenen Dienstleistungszentralen dürften eine erhebliche Rolle bei der Renaissance der deutschen Dienstleistung spielen. "Die Leistungsfähigkeit eines Shared Service Centers wird nicht mehr ausschließlich am Volumen und an Transaktionen gemessen. Die Bewertungskriterien orientieren sich mittlerweile häufiger an der Qualität", zitiert Jens Raschke, Managing Director bei Bearingpoint, aus der Studie "Shared Service Center Wertbeitrag und zukünftige Trends". Viele Unternehmen richten demnach Shared Service Center ein, um Experten-Know-how zu bündeln. "Sie entscheiden sich deshalb bewusst für einen Standort im Inland", betont Raschke.

Hier lesen Sie ...

welche Funktionen in einer internen Dienstleistungszentrale konzentriert werden;

was ein Shared Service Center können muss;

wie sich die Ansprüche geändert haben;

warum Servicezentralen im Inland entstehen.

Merkmale der Servicezentralen

Das Modell eines Shared Service Centers ist nicht eindeutig definiert, es gibt aber einige typische Merkmale:

Es ist eine unternehmensweite zentrale Dienstleistungseinheit für Prozesse, die das Kerngeschäft unterstützen.

Im Gegensatz zu einem Zentralbereich können Shared Service Center auch in einer eigenen Gesellschaft betrieben werden.

Die Shared Service Center werden anders als beim Outsourcing innerhalb des Unternehmens betrieben.

Das Verhältnis zu den Fachbereichen folgt einer Kunden-Lieferanten-Beziehung.

Kosten, Qualität und Leistungsparameter werden transparent dargestellt.

Eine eigene Gewinn- und Verlustverantwortung ist üblich.

Der Kundenservice rückt ins Zentrum des unternehmerischen Handelns.

Die Verantwortung umfasst auch ständige Prozess- und Effizienzverbesserungen.

Das Shared Service Center betreibt standardisierbare Prozesse für eine definierte Gruppe von Empfängern.

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Schneller, transparenter, sicherer

Seine Ausführungen basieren auf einer Erhebung unter mehr als 500 Entscheidungsträgern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Typischerweise lagern die Unternehmen Aufgaben in Shared Service Center aus, die sich ständig wiederholen und gut standardisierbar sind. Individuelle Anforderungen sowie fachliche und spezifische Eingriffe sind weniger für den zentralen Betrieb in einer internen Dienstleistungszentrale geeignet.

Die Ansprüche an diese Organisationseinheiten sind hoch. Services sollen vor allem schneller, transparenter und sicherer werden. Natürlich müssen auch die Kosten runter. Dabei bauen die Konzern-Manager vor allem auf standardisierte Prozesse, niedrige Lohnkosten, reduzierte Aufwendungen für IT-Systeme sowie Standortvorteile. "Die Harmonisierung und Zusammenführung von Systemen ist immer noch ein wichtiges Thema. Das zeigt sich in Projekten und wird von der Umfrage bestätigt", sagt Timo Daus, Managing Director bei Bearingpoint.

Der Wettbewerb ist gewollt

Anders als zentrale IT-Einheiten stehen Shared Service Center stärker in der Pflicht zu ständigen Verbesserung ihrer Leistungen. Sie müssen Gewinn erwirtschaften und Verluste vermeiden. Ihre Dienste stellen sie den Fachbereichen in Rechnung und sind daher zur Transparenz in Preis, Leistung und Qualität angehalten. Das macht sie sehr gut vergleichbar mit externen Service-Providern, und das ist häufig auch gewollt. "Der Wettbewerb spornt zur kontinuierlichen Weiterentwicklung an. Das ist Bestandteil der Philosophie eines Shared Service Centers", beschreibt Raschke das Ziel. Dennoch unterliegen die internen Provider nicht den Mechanismen des Marktes. Die Fachbereiche sind häufig dazu angehalten, IT-Dienste im Shared Service Center und nicht bei externen Anbietern einzukaufen. Die Umfrage macht darüber zwar keine Aussage, weil die Teilnehmer nicht zur verpflichtenden Bindung befragt wurden. "Häufig gibt es aber einen Kontrahierungszwang", schildert Daus jedoch seine Erfahrungen. "Das Projekt, ein Shared Service Center einzurichten und zu betreiben, ist ein Kraftakt. Es rechnet sich nicht, wenn sich die Abnehmer in den Fachabteilungen nicht beteiligen."

Der Verkauf beziehungsweise das Outsourcing der Einheit an einen kommerziellen IT-Dienstleister ist kein erklärtes Ziel, das Unternehmen mit ihren internen Providern anstreben. "Damit würden sie ihre Glaubwürdigkeit verlieren", warnt Raschke. Outsourcing bleibt dennoch ein wichtiges Management-Instrument für die Unternehmenslenker. Zum Teil lagern sie Teile des Betriebs aus, bevor sie die für sie wichtigen Aufgaben in einem Shared Service Center zusammenführen. Auch während des Betriebs übergeben zentrale Einrichtungen bei Bedarf weitere Bereiche einem externen Dienstleister. "In einem Shared Service Center werden durchaus mehrere Modelle parallel betrieben", weiß Raschke

Zwei Wege zur Auswahl

Über den optimalen Weg zu einer internen Dienstleistungszentrale besteht derweil keine Einigkeit. 38 Prozent der Unternehmen haben ihre internen Prozesse standardisiert und harmonisiert, bevor sie die Aufgaben intern konzentrierten. 33 Prozent haben hingegen zunächst ein Shared Service Center gegründet und dort die Technik, Prozesse und Mitarbeiter zusammengezogen, um danach die Abläufe und Installation zu überarbeiten. Auch die Bearingpoint-Manager sprechen keine allgemeingül-tige Empfehlung aus. "Eine pauschale Antwort auf die Frage nach dem idealen Vorgehen gibt es nicht. Das hängt von der jeweiligen Situation und dem Unternehmen ab", räumt Raschke ein.

Weniger Arbeitsplätze

Die Erhebung lässt keine unmittelbaren Rückschlüsse darauf zu, wie stark die Mitarbeiter von der Umorganisation betroffen sind. Allerdings gaben die Manager an, dass sie sinkende Lohnkosten anstreben, um zu sparen. Das ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass Arbeitsplätze gefährdet sind. "Es kommt immer zu einer Veränderung der Personalstruktur", räumt Raschke ein. Auch die Projekterfahrung bestätigt dies. Die Unternehmen suchen dabei Wege, Konflikte mit den Sozialpartnern aus dem Weg zu gehen. Bearingpoint-Manager Daus berichtet etwa von einem Vorhaben, bei dem Stellen im Ausland gestrichen wurden, um eine Konfrontation mit der starken Mitarbeitervertretung im Inland zu meiden. In einem weiteren Fall wurde ein Shared Service Center innerhalb von Deutschland an einen günstigeren Standort verlagert. Viele Mitarbeiter wollten oder konnten nicht folgen. Sie haben das Unternehmen verlassen. "Der Arbeitsmarkt war so gut, dass er ihnen ausreichend Alternativen geboten hat", berichtet Daus. Für die neue Niederlassung stellte das Unternehmen jüngere Arbeitskräfte mit geringeren Löhnen ein. "Personalkosten spielen eine wichtige, aber keine ausschließliche Rolle", betont Raschke.

Neue Standorte im Inland

Denn Qualität gewinnt an Bedeutung, und dazu konzentrieren die Unternehmen ihre qualifizierten Fachkräfte an einem Standort. Gute Leistung, sprachsichere Mitarbeiter sowie geografische Nähe sind wichtige Anhaltspunkte für die Standortwahl. "Der Wandel wurde auch begünstigt durch die Unzufriedenheit mit den Shared Service Centern der vergangenen Jahre", beschreibt Daus die wachsenden Ansprüche an die Qualität der Servicezentralen.

"Die Reaktion der Unternehmen zeigt, dass weiche Faktoren wie eine gute Kunden- und Lieferantenbeziehung an Wert gewinnen." Nicht zuletzt aus diesen Gründen werden laut Erhebung 60 Prozent der Shared Service Center künftig im Inland betrieben, bislang sind es 55 Prozent. Auch eine Verlagerung in osteuropäische Länder wird beliebter, vermutlich um dort deutschsprachige Mitarbeiter zu rekrutieren. "Wir sehen eine deutliche Weiterentwicklung des Shared-Service-Modells", freut sich Raschke.