Verschiedenartig sind denn auch die SCM-Ansätze in den drei Unternehmen. "Als Aluminiumverarbeiter haben wir lange nicht so viele Lieferanten, wie es beispielsweise im Endverbrauchermarkt üblich ist", konstatierte Quitmann. 1998/99, als Hydro, damals noch unter VAW Aluminium firmierend, in das Supply-Chain-Management einstieg, habe das "primäre Ziel" nicht darin bestanden, ein Zulieferproblem zu lösen, sondern die Liefertreue zu garantieren und die Bestände zu senken: "In unseren Werken haben wir zwischen 200 und 300 Millionen Euro im Bestand gebunden; wenn wir diese Summe reduzieren können, bringt das unmittelbar eine Ergebnisverbesserung."

Forschung und Entwicklung für Prozesse

In einem so breit gefächerten Unternehmen wie Hewlett-Packard hat das Thema SCM zwangsläufig sehr unterschiedliche Ausprägungen. Eine einzige Supply Chain könne es nicht geben, stellte Waas klar. Trotz der vier unterschiedlichen Geschäftssparten betreibe HP aber einen einheitlichen, vom jeweiligen Produkt oder Kundensegment unabhängigen Supply-Chain-Ansatz: "Wir haben auf der einen Seite der Prozesskette unsere Fertigung, auf der anderen Seite unsere Kundensegmente, und dazwischen fahren wir unser Supply-Chain-Pipe-Modell." Wobei sich die einzelnen "Pipes" an bestimmten Produktcharakteristika, beispielsweise an der "Halbwertszeit" des jeweiligen Artikels, orientierten.

Michael Kolodziej: "Unsere Abverkaufsdaten sind nicht Fort Knox. Wir teilen sie gerne mit unseren Lieferanten, weil wir beide davon profitieren."

"Bei uns ist SCM eine Haltungsfrage", warf Kolodziej ein. Schon 1987 habe sich der DM Drogerie Markt entschlossen, eine zentrale Logistik zu installieren, zwei Jahre später habe er den Dialog mit den Zulieferern aufgenommen: "Allerdings scheren wir unsere Lieferanten nicht über einen Kamm. CPFR zum Beispiel machen wir nur mit Lieferanten, die ihrerseits eine sehr komplexe Struktur haben."