Wer soll sich über das neue Rabattgesetz mehr freuen: die Kunden oder die Händler? Verbraucherverbände bejubeln König Kunde als neuen Gewinner. Der klassische Einzelhandel jedoch reagiert gespalten: Die kleinen Händler sehen sich als Verlierer, während große Konzerne auf Kundenkartensysteme setzen, eine Strategie, von der man sich in anderen Ländern schon wieder verabschiedet. Was sind also die Optionen? Bringen Boni bessere oder schlechtere Zeiten?
Neue Freiheit nicht grenzenlosDie neue Freiheit schafft neue Handlungsspielräume: Bonusprogramme unterstützen Promotions oder Produktneueinführungen. Rabatte puffern umsatzschwache Zeiten ("Happy Hour") ab oder locken als Bündel-Angebot - Beispiel: "Zwei in einem". Zugaben bringen zusätzliche Kaufanreize, denkbar wäre beispielsweise so etwas wie die "Geldbörse zur Badetasche"; auch machen Kombinationen mit Dienstleistungen Kunden neugierig. Ein derartiges Angebot könnte lauten: "Fahrrad plus zwei Jahre Wartungsservice".
Grenzenlos wird diese neue Freiheit jedoch nicht sein. Gesetze verbieten den unlauteren Wettbewerb ebenso wie Verstöße gegen die guten Sitten, psychologischen Kaufzwang und übertriebene Anlockung. Das Einkommensteuer- und das Datenschutzgesetz ziehen zusätzliche Grenzen, etwa durch die Versteuerungspflicht von Zugaben im Rahmen beruflicher Tätigkeit oder durch die eingeschränkte Nutzung von Kundenprofilen bei Bonussystem-Kooperationen.
Schon jetzt zeigt sich, dass die Liberalisierung zu einer Flut von legalen Bonusprogrammen und Kundenkartensystemen führen wird. Dies hat weit reichende Folgen:
-Eigenständige Kundenkarten schaffen Wettbewerbsvorteile, wenn die Synergien aus Systemqualität und angebotenen Zusatzleistungen stimmen. Indes: Wer hier mitmischen will, kommt um Investitionen nicht herum. Um sich im Wettbewerb zu differenzieren, muss mit höheren Marketing- und Vertriebskosten sowie mit einem höheren Aufwand bei der Leistungsgestaltung gerechnet werden.
-Diese hohen Kosten werden einen Konzentrationsprozess auf einige wenige Systeme in Gang setzten. Eigenständige Lösungen werden sich unter Umständen nicht rentieren. Eine Senkung der Verwaltungskosten ist nur durch Bündelung von Kartensystemen möglich, etwa durch regionale Händlerinitiativen wie Essencard oder große Kartenkooperationen wie Payback. Aussichten auf Erfolg haben also Kartenkonzeptionen, die medien-, standort- und branchenübergreifend funktionieren. Ein Nachteil liegt darin, dass die wertvollen Kundenprofile bislang de jure nicht firmenübergreifend genutzt werden dürfen - eine Einschränkung, die den eigentlichen Sinn und Mehrwert von Kundenkartenkonzeptionen unterminiert.
-Weiterhin ist mit einer ausgedehnten Serviceoffensive zu rechnen, denn Dienstleistungen eignen sich in besonderer Weise, um weit reichende Differenzierungsmerkmale und Ertragspotenziale herauszuarbeiten. Die Kundschaft ist zwar erheblich mehr an konkreten Preisnachlässen und Zugaben interessiert als an anderweitigem Zusatznutzen und Hochglanzbroschüren, doch der Einstieg in einen Wettbewerb um den größten Rabatt ist auch nicht der richtige Weg. Denn der führt aufgrund abschmelzender Margen und Renditen zwangsläufig in die Rabattfalle. Darüber hinaus wird eine Differenzierung über den Preis wegen der schwindenden Transparenz der Angebote immer schwieriger. Beurteilt wird künftig das gesamte Leistungsangebot. Durch attraktive Services eröffnen sich neue Chancen zur Abgrenzung vom Wettbewerber und neue Ertragsfelder.
Langfristig werden nur Unternehmen, die nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen handeln, von der neuen Gesetzeslage profitieren. Wenn durch umfangreiche Rabatte und Bonusprogramme letztendlich ein Verdrängungswettbewerb über den Preis stattfindet und somit Margen sowie Renditen sinken, gewinnt die Kundenbindung an Bedeutung. Entscheidend dabei wird der profitable Kunde sein. Seine Identifizierung und die Investition in die Programme zu seiner Bindung werden zum entscheidenden Faktor für das Überleben im Wettbewerb.
Kundenwert als MesslatteWird auf diese Weise - ohnehin schwer zu ermittelnde - direkte Produktrentabilität als Größe für Wirtschaftlichkeit vor dem Hintergrund schmelzender Gewinnmargen hinfällig? Die Antwort muss wohl lauten: Ja. Denn in den Vordergrund rückt immer mehr das Wissen über den Kunden. Das bedeutet: Die neue Messlatte für Profitabilität ist der Kundenwert. Die Profitabilität des einzelnen Kunden wächst mit dessen Treue. Und ein treuer Kunde bringt: Basisumsatz, zunehmende Käufe durch seine steigende Kaufkraft, Gewinne aus Premiumpreisen und Cross-Selling, verringerte Beziehungskosten und neue Bindungseffekte durch Weiterempfehlungen.
Von vorrangigem Interesse für die Kundenwertorientierung ist nicht die Frage: Mit welchen Kunden mache ich zurzeit den meisten Umsatz? Wesentlich interessanter ist die langfristige Perspektive: Mit welchen Kunden kann ich über den gesamten Kundenlebenszyklus den meisten Umsatz generieren? Welcher Kunde hat welches Budget, und welchen Anteil daran erreiche ich durch mein Leistungsangebot? Der so genannte "Share of Customer" gibt beispielsweise einem Mineralölkonzern Aufschluss darüber, welchen Anteil des Jahresbudgets für Benzin ein Kunde bei Aral, BP, Esso, Shell oder DEA ausgibt. Ziel ist ein möglichst hoher "Share of Customer". Zu betrachten sind ferner der Kapitalwert eines Kunden und die zukünftigen Umsatzerwartungen.
Variablen der KundenbeziehungDie neuen Bewertungsgrundsätze für Kunden heißen Kundenattraktivität und Wettbewerbsposition. Hierbei lassen sich aus der Marketing-Datenbank beziehungsweise dem Customer Datawarehouse zahlreiche beschreibende Variablen ableiten, die zu einer stark verbesserten Einschätzung der Kundenbeziehung führen. Die Kundenattraktivität wird etwa durch die Variablen Einkaufsvolumen, Umsatz, Potenzialentwicklung, Branchenentwicklung, Bonität, Preissensibilität, Reklamationsverhalten, Beratungsintensität, Serviceansprüche und Standort beschrieben. Die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in der Kundenbeziehung ist durch verschiedene Merkmale zu ermitteln. Dazu zählen eigener Lieferanteil, Ausstattungsgrad mit eigenen Erzeugnissen, geografische Nähe und Produktimage beim Kunden.
Der Kundenwert über seinen gesamten Lebenszyklus betrachtet, also der Customer Lifetime Value, muss Steuerungsgröße für das Kundenbeziehungs-Management sein. Er ist ausschlaggebend für die Entscheidungen Investition in die Kundenbeziehungen oder Rückzug. Genau hier setzt auch die Idee des Customer-Relationship-Management (CRM) an. Gegenstand des CRM ist nämlich definitiv die Ungleichbehandlung von Kunden. Durch die segmentspezifische Bearbeitung der verschiedenen Kundengruppen richten sich die Maßnahmen zielgenau an die Adressaten der jeweiligen Produkt- und Dienstleistungsangebote. Dadurch können kostenintensive und wirkungslose Streuungen reduziert und Marketing- sowie Transaktionskosten gesenkt werden. Die differenzierte Betrachtung von Kunden nach den Kriterien von Preis und Leistung bedeutet mehr Service für den Konsumenten und dadurch, wenn diese Leistung anerkannt wird, auch mehr Umsatz für das Unternehmen. Übertragen auf die Maßnahmen im Loyalitätsmanagement heißt das: Eine Differenzierung über Bonus- und Rabattprogramme muss einhergehen mit einer Differenzierung der Kunden.
Im stationären Handel herrscht ein zum Teil ruinöser Preiskampf. Dieser wird noch verstärkt durch den internationalen Wettbewerb und die Globalisierung der Konsumenten über die mittlerweile vielfältigen Handelsplattformen und Marktzugänge.
Noch schwerer wiegt ein Problem, mit dem der Einzelhandel seit jeher zu kämpfen hat: Er versorgt Millionen von Kunden, ohne sie genau zu kennen - sie sind in der Regel anonym. Insofern gestaltet es sich ziemlich schwierig, echte Kundenbeziehungen aufzubauen und sie individuell, das heißt, den Bedürfnissen der einzelnen Kunden entsprechend, zu entwickeln.
Neue Tools für den HandelDeshalb benötigt der stationäre Handel für die Umsetzung der neuen Vorschriften neue Werkzeuge, um für seine Käufer die passenden Preisstrategien, Rabattsysteme oder Zugaben festzulegen. Hierzu bieten nur wenige IT-Unternehmen geeignete und wirtschaftlich einzusetzende Unterstützungsinstrumente. Diese setzen auf bestehende Infrastrukturen und IT-Lösungen auf und sind damit im Sinne von "time to market" häufig auch kurzfristig einsetzbar. Sie unterstützen die Möglichkeiten zur Differenzierung über Preise und Leistungen. Die Aktiven unter den Handelsunternehmen können sich so häufig einen Wettbewerbsvorsprung in der Kundenbindung sichern.
Der Versandhandel kennt seine Kunden im Vergleich zum stationären Handel sehr genau. Sein Geschäftsmodell setzt voraus, dass die Versandhändler ihre Kundenbeziehungen auf Distanz managen. Insofern liegt hier - auch im Zeitablauf und über Kundenlebenszyklen hinweg - eine erheblich bessere Datenqualität vor. Mit den neuen Handlungsspielräumen kann der Versandhandel seine künftigen Preis-, Rabatt-, Bonus- und Zugabestrategien verstärkt auf eine neue Klientel ausrichten, ohne die Bindung zu seinen "besten Kunden" zu verlieren. Im Versandhandel sind IT-gestützte Lösungen zur Kundenbindung schon lange Teil der Organisationsstrukturen. Diese vorhandene IT-Infrastruktur ist nach dem Fall des Rabattgesetzes durchaus wirkungsvoll ergänzbar: So genannte Bonus-Engines verfügen über Funktionen, die Preis-, Rabatt-, Bonus- und Zugabestrategien unterstützen.
Ein Multi-Channel-SzenarioFür alle Handelsformen besteht eine zusätzliche Herausforderung in der Kombination der verschiedenen Vertriebskanäle, dem so genannten "Multi Channel Merchandising". Wer es beherrscht und damit Synergien schafft, hat die große Chance, neue Kundenkreise zu erschließen, neue Geschäftsmodelle zu unterstützen und die bestehenden Kundenbindungen an sein Unternehmen zu stärken. Denn in diesem Multi-Channel-Szenario tobt der Preiskampf, konkurrieren die unterschiedlichsten Rabatt- und Zugabesysteme - alle mit dem gleichen Ziel, nämlich "mehr über Kunden zu erfahren".
Eine Antwort auf die Frage nach aktuellen Kundendaten kann die Einführung einer Kundenkarte sein. Ein anderer erfolgversprechender Weg ist die Bildung einer Community mit besonderen Angeboten in Form von Privilegien und/oder Serviceleistungen an Stelle von Rabatten, Boni oder "Geld zurück"-Systemen.
Die Kundenkarte zusätzlichÜber solche Angebote - selbstverständlich unterstützt durch IT-Lösungen - können wertvolle Kunden eindeutig identifiziert und ihre Wertigkeit sowie ihr Kaufverhalten analysiert werden. Durch kundenwert- und zielgruppenorientierte Strategien des Händlers lassen sich Mehrwerte generieren. Dabei ist die Kun-denkarte durchaus nicht aus dem Rennen. Sie stellt ein zusätzliches unterstützendes Medium dar, um an Informationen zu kommen. In der Praxis lassen sich in Deutschland nur wenige wirklich erfolgreiche Kundenkarten-Systeme wie etwa Douglas-Card, Lufthansa Miles & More oder die ATU-Karte ausmachen.
Ein Multi-Channel-POSDie Notwendigkeit des Multi Channel Merchandising und die neuen Handlungsspielräume durch den Fortfall des Rabattgesetzes sowie der Zugabenverordnung dürften die Nachfrage nach Kundenkartensystemen neu beleben. Diese Lösungen werden aber nur dann erfolgreich einsetzbar sein, wenn sie die Kundenwertstrategien unterstützen. Das bedeutet, sie müssen eine Multi-Channel-Funktionalität aufweisen und mit der Fähigkeit ausgestattet sein, sozusagen auf Knopfdruck den Kundenwert darstellen zu können. Für eine entsprechende IT-Lösung bedeuten diese Anforderungen, dass alle Geschäftsvorfälle eines Kunden und alle Privilegien beziehungsweise Services am Kunden und einer Zielgruppe jederzeit sichtbar sein müssen. Der Verlust eines Kunden bedeutet für den Händler immer auch den Verlust des Kundenlebenszeitwertes. Daher ist eine Konzentration auf proaktives Handeln in Marketing und IT-Management notwendig:
-Erfolgreiche Kundenbindungsmaßnahmen ergeben sich unter anderem durch das Einräumen von Warenkrediten, Zahlungszielen, Raten- oder Probekäufen. Dazu bedarf es integrierter IT-Unterstützung am "Multi Channel Point Of Sales" und im Backoffice sowie einer auf Volumendurchsatz und Kundenorientierung ausgerichteten Datenbankstruktur.
-Oft werden insbesondere die IT-Systeme im Backoffice gerne vergessen und der erforderliche zusätzliche Aufwand unterschätzt. Erfahrungen aus den USA zeigen, dass sich nur mit leistungsfähigen Warenwirtschafts- und Logistiksystemen die neuen CRM-Geschäftsmodelle optimal umsetzen lassen. Neben Fragestellungen der technischen Integrationsfähigkeit (Enterprise Application Integration, EAI) muss überprüft werden, ob denn die vorhandenen Lösungen (ERP-Systeme) etwa für die Abbildung differenzierter Preisstrategien hinreichend geeignet sind.
-Mittels Data Mining auf die Datenbank lässt sich herausfinden, weshalb Kunden Angebote wahrnehmen, welche Verbraucher absprunggefährdet sind, welche bleiben und warum. Es kann ermittelt werden, welche Kunden rentabel sind und welche Verluste sich durch abgewanderte Kunden ergeben.
-Mit diesen Informationen lassen sich sinnvolle und wirksame Kundenbindungs-Strategien entwerfen: Wie kann ich den Kunden halten? Durch welches Angebot kann ich ihn überzeugen? Womit seine Bindung stärken? Womit bei auslaufenden Verträgen neue Anreize schaffen? Kann ich ihn durch Koppelung mit anderen Services (wieder-)gewinnen? Eine Differenzierung der Loyalitäts- und Bonusprogramme erhöht zusätzlich die Effizienz der getroffenen Maßnahmen. Verbessertes Zielgruppen-Management bedeutet: Durch Ansprache von 20 Prozent der Gesamtkunden erreiche ich 90 Prozent der Zielkunden.
Bonus- und Loyalitätsprogramme also sind die Werkzeuge der Wahl im Kampf um den Kunden. Wer mit ihnen umgehen kann, spielt weiter mit. Die anderen bleiben auf der Strecke. Das Zauberwort heißt "Customer Lifetime Value". Wer dies verinnerlicht, schafft innovative Vertriebsstrategien. Dabei ist konsequente Kundenwertorientierung die Voraussetzung für den Erfolg. Die neuen Geschäftsmodelle des E-Commerce und der Dotcoms werden sich nur dann positiv entwickeln, wenn sie differenziert und wirtschaftlich sind.
*Dr. Roger Kehl und Peter Schmeer sind Mitarbeiter der Atos Origin GmbH in Stuttgart.
Abb: Handlungsspielräume
Bonus- und Loyalitätsprogramme sind die Werkzeuge der Wahl im Kampf um den Kunden. Quelle: Atos Origin