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SBS-Chef Fröschl sitzt nicht auf gepackten Koffern

09.04.2001
SBS-Chef Friedrich Fröschl sprach mit der COMPUTERWOCHE über die Aufstellung und Strategie seines Bereichs innerhalb des Siemens-Konzerns, aber auch über Gerüchte um seine Person.

MÜNCHEN (COMPUTERWOCHE) - Mit Friedrich Fröschl, Geschäftsführer von Siemens Business Services, sprach CW-Redakteur Heinrich Vaske.

CW: SBS konkurriert mit Unternehmen wie EDS, CSC oder Accenture, tritt aber als eigenständige Marke nicht in Erscheinung. Warum ist das so?

FRÖSCHL: Unsere Marke ist Siemens. SBS definiert sich ganz klar als Bestandteil des Siemens-Arbeitsgebietes Information and Communication (I and C). Wir wollen gemeinsam mit den anderen Bereichen IC Networks (ICN) und IC Mobile (ICM) Kunden ansprechen. Zum Beispiel können wir in Märkten wie Mobile Banking oder Mobile Travelling ein einzigartiges Spektrum an Produkten und Leistungen bieten.

CW: Die drei Bereiche haben aber jeweils eigene Strukturen, besonders im Vertrieb. Wie wollen Sie gemeinsame Kunden angehen?

FRÖSCHL: Wir haben bei I and C ein Corporate-Account-Management eingerichtet, das zunächst 33 Enterprise-Kunden und 18 Carrier bedient. Die Enterprise-Kunden werden bei SBS gehostet, die Carrier bei ICN.

CW: Geht die Eigenständigkeit von ICN, ICM und SBS langfristig verloren?

FRÖSCHL: Nein, alle drei Bereiche werden auch weiterhin ihre eigenen Kunden haben. Aber über das Corporate-Account-Management versuchen wir, für bestimmte Märkte unsere Produkte, Services und Lösungen gemeinsam anzubieten. Dort haben wir erhebliches Potenzial.

CW: Inwiefern?

FRÖSCHL: Es gibt Kunden, insbesondere die Carrier, bei denen ICN besser im Geschäft ist als wir. Dort können wir Marktanteile gewinnen. Im Bankensektor dagegen sind wir als SBS stark präsent, die anderen Bereiche könnten dort zum Beispiel IP- oder Call-Center-Produkte verkaufen.

Der zweite Aspekt: Wir schaffen den drei I-and-C-Bereichen durch die Koppelung der Angebote Vorteile gegenüber den jeweiligen Konkurrenten. Kunden, die auf mobiles E-Business setzen, brauchen alles: verschiedene Endgeräte vom Handheld über das Handy bis hin zum Laptop, eine Netzinfrastruktur, in deren Rahmen auch Services wie Micropayment, Billing oder Ähnliches angeboten wird, und die Anbindung mobiler Anwendungen an die Unternehmens-IT.

CW: Das klingt aber, als würden die drei Geschäftsbereiche ihr individuelles Profil verlieren.

FRÖSCHL: Die Lösungen von ICN, ICM und SBS gesamtheitlich anzubieten bedeutet nicht, einen Angebotsbrei zu erzeugen. Wir haben weiterhin jeweils unseren Fokus und unsere Wertedisziplinen, nach denen wir uns ausrichten.

CW: Ist es nicht problematisch, wenn ICN, ICM und SBS - abgesehen von den wenigen Großkunden - unterschiedliche Vertriebsmannschaften auf die Kunden los lassen?

FRÖSCHL: Andere Hersteller wie IBM sind ähnlich aufgestellt: Dort gehen die Produktbereiche Enterprise Server und die Global-Services-Mannschaft ebenfalls zu denselben Kunden. Das ist ja auch kein Problem, solange unterschiedliche Dinge angeboten werden. Die SBS tritt produktenabhängig auf. Von unseren 5,85 Milliarden Euro Umsatz im letzten Geschäftsjahr entfielen weniger als elf Prozent auf Produkte. Darin sind etwa Hardware und Softwarelizenzen für R/3, Siebel etc. enthalten. Sie erkennen daran, dass wir uns vom Lösungsanbieter, der wir noch vor fünf Jahren waren, stärker zum Dienstleister entwickelt haben.

CW: Ist es nicht ein Widerspruch, sich einerseits als produktunabhängiger Dienstleister zu positionieren, andererseits aber unter dem Label Siemens vermarktet zu werden, das ganz klar für IT- und Kommunikationsprodukte steht?

FRÖSCHL: Auf der IT-Seite sind wir definitiv produktunabhängig. Siemens hat hier ja ohnehin nur über das Joint Venture Fujitsu-Siemens Computers eigene Systeme im Angebot, insbesondere die BS2000-Mainframes. Darauf basiert aber nur ein verschwindend kleiner Anteil unseres Geschäfts, und der schrumpft weiter.

Ansonsten bedienen wir in einer Multivendor-Umgebung alle gängigen Hardwareplattformen durch unseren Bereich IT Service. Das auf Siemens-eigenen Produkten basierende Servicegeschäft macht im IT-Bereich vielleicht noch ein Zehntel von dem Gesamtvolumen des zirka 1,8 Milliarden schweren Geschäfts mit technischen Services aus. Alles andere ist Multivendor- und Value-added-Service.

Auf der Kommunikationsseite sieht das anders aus. Hier gilt ebenso wie umgekehrt ein First- und Last-Call-Prinzip: Produkte und Leistungen dieser Bereiche haben bei der Beschaffung Vorrang vor Angeboten von außerhalb.

CW: Kommen wir zu einem heiklen Thema: Es gibt immer wieder Gerüchte, denen zufolge Sie konzernintern unter Druck stehen und möglicherweise Ihren Posten als SBS-Chef aufgeben müssen. Immerhin haben Sie einige wesentliche Ziele, etwa den angekündigten Börsengang oder die Expansion in die USA, bisher nicht erreicht. Ist Ihr Koffer schon gepackt?

FRÖSCHL: Das beantworte ich gerne. Was wir in den letzten Jahren gemacht haben, dafür gibt es in der Industrie weltweit kein Beispiel. Innerhalb von sechs Jahren wurde aus dem IT-Produktgeschäft von Siemens-Nixdorf heraus ein Servicegeschäft auf die Beine gestellt, das zu den zehn größten weltweit zählt. Es gab damals eine Reihe namhafter europäischer Computerfirmen, die in einer ähnlichen Situation wie Siemens-Nixdorf waren. Was ist denn aus denen geworden?

Seit der Gründung von SBS haben wir immer alle Finanzziele übererfüllt. Jeder Mitarbeiter, der meinem Rat gefolgt ist und einen hohen variablen Anteil seines Gehalts gewählt hat, ist gut damit gefahren. Und schließlich haben wir - und auch ich persönlich - maßgeblich zur Entwicklung des Servicegeschäfts bei Siemens beigetragen. Vor zwei Jahren wurde unter meiner Regie ein Service-Council gegründet, der erheblichen Anteil an der Strukturierung des Servicegeschäfts hat. Auf dieser Basis hat Heinrich von Pierer 1999 Ziele vorgegeben, wie viel Servicegeschäft Siemens in einem Jahr erreichen will.

Im letzten Jahr habe ich als persönlicher Berater des Zentralvorstandes die E-Business-Initiative aufgesetzt. Das lief von Januar bis März, im April wurde dann eine zentrale E-Business-Stelle eingesetzt. Es wurde exakt das gemacht, was ich gesagt habe. Ich kann also diese Gerüchte über meine Person in keiner Weise verstehen.

CW: Als Sie Ihr Amt als SBS-Chef antraten, war immerhin die Rede von einem Sitz im Vorstand. Heute sind Sie weder Zentral- noch Bereichsvorstand. Warum?

FRÖSCHL: Ich kann von der Unternehmenskonstruktion her gar nicht Vorstand sein. Ich bin unter Gerhard Schulmeyer Vorstandsmitglied bei Siemens-Nixdorf geworden. 1998 wurde bei Siemens das Arbeitsgebiet I and C gegründet, in dem die SBS eine eigene Rechtsform hat. Dort bin ich Vorsitzender der Geschäftsführung - und ich kann und will nicht in zwei Legal Entities gleichzeitig sitzen.

CW: Wie profitabel ist SBS?

FRÖSCHL: Wir hatten bis jetzt jedes Jahr erhebliches Wachstum. Nach der Aufteilung der Siemens-Nixdorf Informationssysteme AG in Produkte und Dienstleistungen mussten wir eine schwierige Restrukturierungsphase durchlaufen. Da sind wir mit einem dreistelligen negativen Ebit-Betrag (Ergebnis vor Steuern und Zinsen, Anm. d. Red.) gestartet, haben ein Jahr früher als geplant, nämlich 1999, den Breakeven erreicht, und im Jahr 2000 haben wir 129 Millionen Euro Ebit gemacht.

Das ist ein exzellenter Turnaround. Natürlich wissen wir, dass 129 Millionen Euro Ebit bei 5,8 Milliarden Euro Umsatz eine zu geringe Profitmarge ist - zumindest gilt das für traditionelle IT-Dienstleister, die in dieser Branche groß geworden sind. Wir streben mittelfristig eine Marge von etwa sechs Prozent an. Ich bin sehr optimistisch, dass wir das erreichen werden.

CW: Warum ist SBS im Gegensatz zu ICM und ICN als eigenständige GmbH aufgestellt?

FRÖSCHL: Im Rahmen von Outsourcing-Verträgen, die bei uns einen großen Anteil am gesamten Geschäft ausmachen, übernehmen wir auch Assets und Mitarbeiter von Kunden. Es ist einfacher, diese in eine Gesellschaft mit eigener Rechtsform einzubringen als jeweils in der Siemens AG insgesamt. Das hat damit zu tun, dass wir einen einfacheren Genehmigungsprozess zum Beispiel für die Gründung von Joint Ventures haben.

CW: Warum ist die konzernweite "Zentralstelle für das E-Business" nicht der SBS untergeordnet worden?

FRÖSCHL: Es ging darum, eine Zentralstelle zu gründen, die für alle Siemens-Bereiche zuständig ist. Als SBS sind wir ein Dienstleister, der zu einer Unternehmenssparte gehört und seine Leistungen auch konzernintern verkauft - wenngleich der Anteil des internen Geschäfts heute nur noch 25 Prozent beträgt. Es gäbe also Interessenskonflikte. Das gilt ja auch für die Position des Chief Information Officer, der bei uns im Konzern ebenfalls nicht in der SBS angesiedelt ist, weil wir mit ihm Geschäfte machen wollen und sollen.

CW: Vor zwei Jahren haben Sie angekündigt, SBS wolle sich weltweit aufstellen und insbesondere in den USA durch Zukäufe wachsen. Davon ist bisher nicht viel zu sehen.

FRÖSCHL: Wir wollen im IT-Services-Markt bis 2004 auf der Rangliste der weltweit zehn größten Anbieter weiter nach vorne kommen. Akquisitionen sind dabei nur eine von mehreren Optionen. Ebenso wichtig sind organisches Wachstum und Kooperationen. Im letzten Jahr haben wir den IT-Dienstleister Entex in den USA gekauft als einen wichtigen Schritt zur Ausdehnung unserer US-Basis. Wir suchen aber weiter. Wir erzielen derzeit nur acht Prozent unseres Umsatzes in Nord- und Südamerika. Das ist natürlich zu wenig.

CW: Ist Ihr Plan, an die Börse zu gehen, gestorben?

FRÖSCHL: Nein, das würde ich nicht sagen, aber Beschlusslage ist, dass der Konzern an SBS als Bestandteil des Arbeitsgebietes I and C definitiv die Mehrheit behalten will.

CW: Sie sagten, ein Großteil Ihres Geschäfts sei Beratung. SBS tritt aber als Consultant kaum in Erscheinung. EDS dagegen hat AT Kearney gekauft, T-Systems hat mit Diebold ebenfalls eine ausgewiesene Beratungseinheit.

FRÖSCHL: Wir möchten gar kein ausgesprochenes Consulting-Unternehmen sein. Da wären wir nicht glaubwürdig. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Kunden sehr gute E-Business-Infrastrukturen zu gestalten, aufzubauen und gegebenenfalls im Auftrag zu betreiben.

Die alte Konstruktion, hier Consulting, dort Projekte und Lösungen, wird sich nicht behaupten. Nehmen wir das Beispiel EDS: Man kauft sich ein Consulting-Unternehmen und lässt es frei laufen. So stellt man vielleicht die Consultants zufrieden, die nicht gerne als Sales Force für die "niedrigen" IT-Dienste auftreten wollen, aber es entsteht keine Hebelwirkung, um mehr Geschäft dahinter zu machen. Integriert man es, wird die Consulting-Mannschaft nicht mehr als solche wahrgenommen. Der Kunde sieht die Berater als bessere Sales Force für klassisches IT-Geschäft. Da hatten schon mehrere Dienstleister größere Probleme.

SBS-intern trennen wir klar zwischen Servicemitarbeitern, die intern bei IT Services aufgehängt sind, und Consultants, die Bestandteil des Bereichs Electronic und Mobile Business Solutions sind, also nicht separat stehen. Wir haben die Berater in den einzelnen Brancheneinheiten für die verschiedenen Geschäftstypen zusammengezogen. Dass die Sichtbarkeit unseres Beratungsgeschäfts darunter etwas leidet, nehmen wir in Kauf.

CW: Wenn Sie ins E-Business wollen, müssen Sie aber auch branchenunabhängig übergreifendes Consulting anbieten können.

FRÖSCHL: Wir haben in Deutschland eine Beratungsmannschaft rein für Management-Consulting von knapp 240 Mitarbeitern. Das trägt Früchte, der Anteil des ausschließlich geschäftsprozessorientierten Outsourcing beträgt schon 15 Prozent.

CW: Wo stecken Ihre produktorientierten Consultants, etwa SAP-, Siebel- oder i2-Experten?

FRÖSCHL: Die haben wir ebenfalls im Bereich E-Business-Solutions zusammengeführt. Ausgerichtet nach Branchen, kümmert sich eine Truppe um Supply-Chain Management, eine um Customer Relationship Management und eine um Business Information Management, also den Bereich Data Warehouse und Data Mining - jeweils mit entsprechenden Produkten dahinter. Wir haben beispielsweise rund 200 Mitarbeiter ausgebildet, die als i2-Integrationsberater auftreten können.

CW: Es gibt zwischen den Sparten Siemens I and C und dem Joint Venture Fujitsu-Siemens (FSC) deutliche Überschneidungen, auch auf dem Servicesektor. FSC-Chef Paul Stodden, Ihr ehemaliger Mitarbeiter, will den Serviceanteil bei FSC deutlich erhöhen. Kann das in Ihrem Interesse liegen?

FRÖSCHL: Paul Stodden will zwei Dinge: Mobile- und Business-Critical-Computing. Hinter dem zweiten versteckt sich im weitesten Sinne das Geschäft mit Unternehmenskunden, vor allem mit Servern. Dazu braucht er Lösungspakete, die seine Hardwareplattformen interessant für E-Business-Lösungen machen. SBS wird von der Business-Solutions-Seite her Pakete konfektionieren - Themen wie Security, Firewalls, E-Commerce spielen da eine Rolle - , die dann als Lösungsbündel von FSC angeboten werden. FSC arbeitet hier mit Partnern zusammen, einer davon sind wir - zurzeit noch der einzige. Ähnliche Bundles machen wir auch mit anderen Herstellern. Das heißt, bei uns bekommen HP, Sun und Dell vergleichbare Angebote im Server-Umfeld.

CW: Im Mobile Business tritt FSC aber definitiv als Konkurrent von I and C auf.

FRÖSCHL: Sie haben einiges im Angebot, unter anderem gute Notebooks, und sie werden möglicherweise auch andere Geräte für den Handheld-Markt bringen, allerdings wohl kaum Handys.

CW: Wird es von FSC auch Services für den Mobile-Sektor geben?

FRÖSCHL: Sofern sie mit Handhelds und Ähnlichem auf den Markt kommen wird es sicher auch Überlegungen geben: Wie kann man sich differenzieren? Dann spielen Services eine wichtige Rolle.

CW: Könnte Siemens dem Joint Venture überhaupt diktieren, sich aus irgendwelchen Märkten herauszuhalten?

FRÖSCHL: Kaum. FSC ist ein eigenständiges Unternehmen. Es gibt allerdings einen Aufsichtsrat, in dem unter anderem Rudi Lamprecht, Bereichsvorstand von ICM, und auch ich vertreten sind. Da haben wir natürlich Möglichkeiten, auf FSC einzuwirken und den IC-Bereich von Siemens zu vertreten.

ÜBERBLICK: SBS als Teil des Siemens-Ganzen

Der Siemens-Bereich Information and Communication (I and C) steht auf den drei Säulen IC Networks (ICN), IC Mobile (ICM) und Siemens Business Services GmbH & Co. OHG (SBS). SBS ist in diesem Verbund neben klassischen Aufgaben wie Outsourcing und Systemintegration für mobile E-Business-Lösungen und -Services zuständig, ICN konzentriert sich auf die Infrastruktur mit den beiden Hauptthemen Broadband Access und Convergence. ICM liefert die Endbenutzer-Geräte, also Handys, schnurlose Telefone, PDAs, Webpads etc., sowie die mobile Infrastruktur - insbesondere auch für die Zukunftsmärkte GPRS und UMTS.

SBS beschäftigt weltweit 34.000 Mitarbeiter, davon 16.400 in Deutschland. Das Unternehmen erzielt nur noch ein Viertel seiner Einnahmen aus Geschäften mit dem Mutterkonzern. Jeweils nahezu ebenso groß sind inzwischen die Umsätze, die SBS aus Geschäften mit öffentlichen Auftraggebern und der Finanzbranche tätigt.

Das SBS-Geschäft ist stark auf Europa konzentriert, wo die Siemens-Tochter rund 90 Prozent ihrer Einnahmen erzielt. Größter Coup war bisher ein Outsourcing-Deal im Wert von zirka einer Milliarde Pfund mit der britischen Behörde National Savings. Auf Basis der übernommenen Rechenzentren und Infrastruktur bedient SBS in England weitere Kunden, insbesondere die Barclays Bank sowie die UK Passport Agency.

Eine Ausweitung des Geschäfts insbesondere auf die USA ist seit längerem geplant. Einen Anfang machte SBS im Frühjahr 2000, als für 105 Millionen Dollar die Übernahme des New Yorker IT-Dienstleisters Entex Information Services abgeschlossen wurde. Entex ist auf den Bereich Desktop-Services spezialisiert und wurde daher SBS-intern der für technischen Support zuständigen Tochter IT-Services zugeschlagen. Dieser Bereich trug im vergangenen Jahr etwa ein Drittel zum Gesamtumsatz von etwa 5,8 Milliarden Euro bei.