SAP gibt sich wortkarg
Aus Sicht der Auditoren stellt sich ferner die Frage, ob das System nach seiner Implementierung überhaupt seine ursprünglichen Ziele erfüllt - zwischen Juni 2005 und September 2009 hätten sich die Testing-Requirements von 314 auf 634 mehr als verdoppelt. "Komplette und akkurate Programm-Anforderungen sind entscheidend, weil GFEBS Schnittstellen zu wenigstens 141 anderen Systemen hat oder diese ersetzt", warnt das Inspector General's Office und rät, so lange keine weiteren Nutzer auf das System zu lassen, bis die Kritikpunkte ausgeräumt sind.
Die zuständigen Projekt-Manager bei der Army versuchen verständlicherweise, die Probleme herunterzuspielen. "Die Armee glaubt, dass die in dem Bericht identifizierten Risiken handhabbar sind und sich nicht materiell auf die Kosten und Zeitplanung auswirken werden", sagt ein Sprecher des für Beschaffung, Logistik und Technologie zuständigen Assistant Secretary of the Army. Vom Softwarelieferanten SAP gab es zu der Angelegenheit nur eine floskelhafte Stellungnahme, in der die "starke Geschäftsbeziehung" mit der US-Army betont wird. Der als Systemintegrator beteiligte IT-Dienstleister Accenture war am vergangenen Freitag nicht mehr dazu zu erreichen.
Für Michael Asuret von der einschlägigen Beratungsfirma Asuret ist der Report jedenfalls keine Überraschung. "Verspätete, underperfomende und überteuerte IT-Projekte gehören bei den Öffentlichen Händen zum Alltag", kommentiert der Berater via Email. Daran hätten auch neue Bemühungen wie das Federal IT Dashboard und neue Gesetze wie der Information Technology Investment Oversight Enhancement and Waste Prevention Act von 2009 wenig geändert. Und der kürzlich angekündigte Rücktritt des Regierungs-CIOs Vivek Kundra könne "die Sache nur noch verschlimmern".
- Spielregeln für das Projekt-Team
Diese Spielregeln sorgen für eine offene Kommunikation und bieten auch im Konfliktfall eine Orientierung. - Projektauftrag klar definieren
Der Projektauftrag ist das A und O der Projektdurchführung. Er bildet die Grundlage für die Abnahme der Projektergebnisse und damit den Projekterfolg! - Projekt in steuerbare Arbeitspakete schneiden
In jeder Phase des Projekts den Überblick bewahren. - Betroffene zu Beteiligten machen
Ein offenes Ohr für die Projektbeteiligten erhöht die Akzeptanz der zukünftigen Nutzer. - Projekt(kern)team klein halten
Auch bei der Durchführung eines Projektes gilt: Zu viele Köche verderben den Brei. - Umgang mit Change Requests definieren
Hinterfragen Sie Änderungswünsche während der Projektdurchführung kritisch und prüfen Sie sie auf ihre Sinnhaftigkeit. - Abnahme-Prozess formalisieren
Keine Kritik ohne Verbesserungsvorschlag: Ein Feedback-Formular mit Pflichtfeld "Verbesserungsvorschlag" sorgt für Konstruktivität im Feedback-Prozess. - Projektmanagement leben
Kommunikation, Kommunikation und nochmal Kommunikation! - Management of Change: „Hypercare“ einplanen
Ein speziell hierfür ernannter Ansprechpartner hilft über Probleme und Sorgen in den ersten Tagen nach der Systemeinführung hinweg. - Übergabe in den Betrieb sicherstellen
Eine geregelte Übergabe ermöglicht den reibungslosen Betrieb des IT-Systems. - Lessons Learned
Die Erfahrungen sollten am Ende eines Projekts zusammengetragen werden, um für die nächsten Projekte zu lernen.