So analysieren Sie die Wertschöpfung

IT-Performance-Modelle liefern ein vollständiges Abbild der IT-Wertschöpfungs­kette, schlüsseln die Kosten der daran beteiligten Systeme und Services auf und messen ihre aktuelle Leistung. Hierzu teilen die Modelle die IT in funktionale Tower auf, etwa Anwendungsentwicklung, Server, Storage oder Service Desk. Jeder dieser Tower gliedert sich wiederum in Prozesse und Subprozesse, wie zum Beispiel Engineering, Betrieb, Wartung und Support. Um die Perfor­mance der Prozesse zu messen, gilt es geeignete Messpunkte zu definieren. Um zum Beispiel im Storage-Bereich sichtbar zu machen, wer welche Volumen­größen bewegt, braucht es unter anderem Datenpunkte, an denen sich die installierte, die adressierte und die de facto genutzte Kapazität messen lässt.

Das IT-Performance-Modell liest hierzu die Messwerkzeuge aus, welche die eingesetzten Hard- und Softwaresysteme in aller Regel mit an Bord haben. Die Datenerfassung geschieht automatisiert. Hierzu eignet sich der Einsatz von TBM-Werkzeugen wie etwa Apptio, die über eine große Bandbreite von Schnittstellen und eine Übersetzer-Engine verfügen, um die Syntax der erhobenen Daten in die übergeordnete Sprache des IT-Performance-Modells zu übertragen.

Die Brücke zum Business schlagen

In Großkonzernen dauert der Aufbau eines durchgängigen IT-Performance-Frameworks etwa drei bis sechs Monate. Zusätzlich zur Verknüpfung der Messpunkte mit dem Modell geht es dabei auch um die Definition eines marktüblichen IT-Service-Katalogs, der sämtliche Kosten aufschlüsselt, die mit der Leistungserbringung einhergehen. Sobald das Performance-Modell lauffähig ist, erkennen die IT-Verantwortlichen in Echtzeit, welche aktuellen Leistungen die Assets und Services ihrer IT-Wertschöpfungskette erbringen und welche Deckungsbeiträge sie erwirtschaften. Die Verknüpfung mit einem marktüblichen Servicekatalog ermöglicht einen unmittelbaren Vergleich mit externen Dienstleistern am Markt.

Auch wenn der CIO hier bereits ein Transparenzniveau erreicht hat, das rein systemspezifische Auswertungen an Aussagekraft und Aktualität um Längen übertrifft, machen TBM-Lösungen an dieser Stelle keineswegs Halt. Stattdessen gilt es gilt nun, das Performance-Wissen in einen unmittelbaren Bezug zum Business zu setzen. Hierzu nutzt TBM die vorhandenen Geschäftsprozess­modelle der Anwenderunternehmen. Aus den Geschäftsprozess-Modellen leiten sich Domänenmodelle ab, welche die Applikationen der einzelnen Domänen beschreiben. So zum Beispiel die Shop-Floor-Systeme in der Automobilindustrie oder die Bestandsverwaltungen im Lebensversicherungsgeschäft. Um das Performance-Modell nun passend abzubilden, fasst man die im Framework beschriebenen Services zu Service-Familien zusammen und ordnet sie den Applikationen der Business-Domänen zu.

Auf diese Weise entsteht eine durchgängige Verbindung vom IT-Performance-Framework zum Geschäftsprozessmodell. Über diese Verknüpfung lässt sich nun unmittelbar im Business-Modell ausweisen, wie hoch der Wertbeitrag der IT an welchem Punkt der Wertschöpfungskette ist. Der CIO kann die mit seinen Services einhergehenden Kosten und Leistungen direkt auf die zu steuernden Geschäftsabläufe beziehen. Beispielsweise kann er die Kosten eines Shop-Floor-Systems auf das einzelne Fahrzeug herunterbrechen. Oder er zeigt dem Leiter eines Stückgut-Hubs in Echtzeit auf, wie viele LKWs zur gewünschten Zeit an der richtigen Beladestation abgefertigt werden.

Talking Business

Durch die gemeinsame Darstellung von IT- und Business-Performance gewinnen CIOs eine völlig andere Diskussionsgrundlage. Statt etwa mit einem Werksleiter darüber zu streiten, ob ein Gigabyte Storage ungespiegelt nicht besser 23 statt der bisherigen 29 Cent pro Monat kosten sollte, führt der CIO das Gespräch auf der Ebene der zu produzierenden Güter. Anhand seiner TBM-Lösung kann er in der Sprache des Werksleiters Vorschläge dafür ausarbeiten, wie sich die gesamten Storage-Kosten pro Fahrzeug von zehn auf sechs Euro senken lassen. Beispielsweise lässt sich im Performance-Framework ermitteln, wie viele Fahrzeugdaten derzeit in wie vielen Generationen zur Datensicherung aufbewahrt werden. Der Werksleiter kann dann vor dem Hintergrund seiner Risikomanagementziele konkret abwägen, welche Backup-Leistung er einkaufen will, um die gewünschte Kostenreduzierung zu erzielen.

Je greifbarer das TBM den Geschäftsnutzen herausarbeitet, desto bessere Argumente bekommen CIOs im zusehends härter werdenden Verteilungskampf um die IT-Budgets. Denn so lange IT-Betreiber den Mehrwert ihrer Leistungen nicht in der Sprache des Business ausdrücken, machen sich ihre Kunden diese Black-Box-Situation zunutze um pauschal zu behaupten, dass IT-Unterstützung in ihrer jeweiligen Industrie nur noch den Betrag X pro Umsatz kosten darf. Dass solche Durchschnittswerte je nach Qualitätsanspruch des Business nicht zu halten sind, klammern die Verfechter einer solchen Argumentation bewusst aus. Demgegenüber liefert das Technology Business Management dem CIO business-spezifische Argumente, um zu nutzengerechten Preisen zu kommen. Für den CIO bringt diese Transparenz eine deutlich höhere Gestaltungsfreiheit. Gemeinsam mit den Fachbereichen kann er nach den am besten geeigneten Wegen suchen, um die vorgegebenen Business-Ziele profitabel zu erreichen.