Mit den Werkzeugen des Technology Business Management (TBM) verschaffen sie sich erstmals die erforderliche Transparenz. Sie ermitteln die Kosten und die Qualität ihrer Services, messen deren Wertbeitrag zum Business und machen so die IT entlang der gesamten Wertschöpfungskette steuerbar.
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Digitalisierte Wertschöpfung
Wer "Value of IT" bei Google eingibt, erhält stolze 300 Millionen Treffer. Nicht ohne Grund - ist die Frage nach dem Wertbeitrag der IT doch fast so alt wie die IT selbst. Wirklich belastbare Antworten gab es bisher allerdings keine. Ein Defizit, das die CIOs gegenüber einer wachsenden Zahl von Stakeholdern in Erklärungsnot bringt. Die Digitalisierung der Wertschöpfung verlangt eine immer weiter reichende Unterstützung der Geschäftsabläufe durch IT.
Gleichzeitig emanzipieren sich die Fachbereiche und prüfen selbstbewusst die Möglichkeiten, die ihnen Cloud Computing und Consumerization der IT bieten. Zudem muss sich die Konzern-IT mit dem Controlling auseinandersetzen, um die jährlichen Kürzungen ihrer Budgets in einem vertretbaren Rahmen zu halten. Und als wären dies nicht bereits Baustellen genug, nehmen auch die Transparenzpflichten gegenüber den Aufsichtsbehörden permanent zu.
- Zehn Thesen zur Digitalisierung
In Zusammenarbeit mit dem IT-Dienstleister Dimension Data hat Crisp Research Ende letzten Jahres die unabhängige Studie "Digital Business Readiness" umgesetzt. Ziel war es, ein Stimmungsbild deutscher Unternehmen zum aktuellen Stand ihrer digitalen Transformation zu zeichnen. Hier finden Sie Zehn Thesen, die sich aus dieser Studie ableiten lassen - 1. Die digitale Transformation ist bereits in vollem Gange ...
... und hat mittlerweile sämtliche Branchen mehr oder minder fest im Griff. Dennoch steht die Wirtschaft noch am Anfang eines langen Transformationsprozesses. - 2. Die digitale Transformation wird die Unternehmen ...
... in den kommenden Jahren in Gewinner und Verlierer spalten. - 3. Das Gros der deutschen Unternehmen hat erkannt, ...
... welche weitreichenden Implikationen der digitale Umbruch nach sich zieht. Die absolute Mehrheit sieht sich gut bis sehr gut dafür aufgestellt. Allerdings haben nur 42 Prozent bislang eine funktionierende Digitalstrategie. - 4. 39 Prozent der befragten Unternehmen sehen sich als Profiteure ...
... und Gestalter des digitalen Wandels. 61 Prozent bezeichnen sich als Mitläufer und Skeptiker. - 5. Es gibt einen klaren Zusammenhang zwischen Digital Excellence ...
... und der erfolgreichen Implementierung einer Digitalstrategie. So haben bereits zwei Drittel (67 Prozent) der Digital Champions (Profiteure und aktive Gestalter) ihre Strategie erfolgreich implementiert und mit der Umsetzung in die Praxis begonnen. - 6. Die IT-Abteilungen sind die entscheidenden Akteure, ...
... wenn es gilt, die Strategie zu entwerfen und die Aktivitäten im Prozess der digitalen Transformation zu steuern und umzusetzen. Allerdings wirkt das Thema weit über die Grenzen der IT-Abteilung hinaus. - 7. Die Kunden sind Treiber der digitalen Transformation.
Von ihnen gehen die Veränderungen aus. - 8. Das Rechenzentrum ist das Epizentrum der Digitalisierung.
Für mehr als zwei Drittel der Befragten (68 Prozent) ist es die alles entscheidende Basis der Digitalisierung. - 9. Für eine zukunftssichere Infrastruktur ...
... sind Investitionen nötig, die über das Rechenzentrum hinausgehen. - 10. Mehr als 80 Prozent der Unternehmen glauben, ...
... dass sie für eine konsequente Umsetzung der digitalen Transformation professionelle Partner brauchen. Diese sollten eine hohe Kompetenz bei der IT-Integration sowie umfangreiches Prozess- und Branchen-Know-how mitbringen.
TBM - Das ERP des CIO?
Doch Hand aufs Herz: Welcher CIO kann den Kollegen in den Fachbereichen oder im Controlling tatsächlich sagen wie hoch der Wertbeitrag seiner IT ist, um einen Geschäftsprozess wie die Endmontage eines Fahrzeugs auszuführen oder ein Unternehmensziel wie den Ausbau der Kundenbindung zu erreichen? Und ganz abgesehen von der belastbaren Darstellung geschäftlicher Mehrwerte - wer ist tatsächlich bereits in der Lage, die Kosten seiner IT auf die Anforderungen des Business belastbar herunterzubrechen?
Dass sich die Sprachlosigkeit gegenüber den Fachbereichen überwinden lässt, zeigt eine Reihe internationaler Konzerne deren IT-Verantwortliche die Werkzeuge des Technology Business Management anwenden. TBM bietet Vorgehensweisen, mit denen CIOs den unmittelbaren Business-Bezug ihrer Kosten und Leistungen verdeutlichen. Gleichzeitig vermittelt ihnen TBM ein umfassendes Lagebild dazu, wie ihre IT-Wertschöpfungskette performt. Und das in Echtzeit. Aus der Sicht der CIOs funktioniert eine TBM-Lösung wie eine Art ERP-System, mit dem sie ihre IT in vergleichbarer Weise monitoren und steuern können, wie es zum Beispiel der Werksleiter eines Fahrzeugbauers bereits seit Jahrzehnten tut.
- Business Agility: Flexibilität sichert Erfolg
Wie können IT-Dienstleister ihre geschäftliche Agilität steigern, die Kunden besser und erfolgreicher beraten, sowie die Geschäftsergebnisse entscheidend verbessern? Dave Sobel, Leiter der MAXfocus Partner Community von LogicNow gibt Ihnen dazu zehn nützliche Tipps an die Hand. Diese kurze Zusammenfassung basiert auf dem englischsprachigen Whitepaper "The Perpetually Valuable MSP". - 1. Fortlaufende Planung und flexible Anpassung von Geschäftsprognosen
Setzen Sie statt komplexer und starrer Jahrespläne reaktive und flexible vierteljährliche Planungsverfahren ein. - 2. Keine rein technischen Kundengespräche
Stellen Sie bei Kundengesprächen keine technischen Themen in den Mittelpunkt, sondern sprechen Sie darüber was Ihr Kunde bzw. sein Unternehmen erreichen möchte. - 3. Keine Flut von Testdurchläufen, sondern eins nach dem anderen
Zu viele Ideen oder Lösungen auf einmal auszutesten, kann dazu führen, dass man sich verzettelt und aus dem Blick verliert, was für den Erfolg wirklich wichtig ist. Der einzige Weg um herauszufinden, ob Ideen wirklich tragfähig sind, ist es, sie alle einzeln nacheinander zu testen. - 4. Die Haupt-Gewinnfaktoren im Auge behalten
Es ist entscheidend, seine geschäftlichen Entscheidungen jeweils der aktuellen Marktsituation anzupassen. Dies lässt sich leicht anhand der aktuellen Geschäftszahlen messen. Hier empfehlen wir die Verwendung von Schlüsseldaten aus vier unterschiedlichen Informationsquellen, mithilfe derer sich feststellen lässt, wie effektiv ein Ansatz für die Unternehmensentwicklung wirklich ist. - 5. Neue Angebote durch rasche Markteinführung testen
Bestehen Sie nicht darauf, dass neue Produkte gleich von Anfang an perfekt sind, sondern verbessern Sie sie schrittweise und passen Sie sie flexibel an die Bedürfnisse an. - 6. Einwände vorweg nehmen
Trainieren Sie Verkaufsgespräche und nehmen Sie dabei mögliche Einwände Ihrer Kunden vorweg. So können Sie kritischen Stellungnahmen zu Ihren Angeboten und Vorschlägen überzeugende Gegenargumente entgegensetzen. - 7. Verzicht auf umsatzgebundene Vergütungsmodelle
Überzeugen Sie Ihr Team, durch die Umgestaltung der Vergütungsmodelle neue Wege des Vertriebs und der Kundenkommunikation auszuprobieren. - 8. Schnelle Eingreiftruppe für neue Methoden
Anstatt alle Teammitglieder gleichermaßen darum zu bitten, schrittweise neue Methoden auszuprobieren, greifen Sie lieber auf bereits überzeugte Leistungsträger zurück, die sich sofort stark engagieren und schnelle Ergebnisse erzielen. - 9. Vorgehensweise der Produkteinführung definieren
Etablieren Sie eine genau vorgegebene und reproduzierbare Vorgehensweise zur Eruierung, Entwicklung, Überprüfung und Einführung neuer Angebote. - 10. Vorgehensweise für die Beendigung einer Maßnahme definieren
Genau so entscheidend wie die Strategie für die Produkteinführung ist es für ein Unternehmen, eine Systematik für die Beendigung von Maßnahmen bzw. die Abkündigung von Produkten zu entwickeln, die nicht länger gewinnbringend sind.
Das IT-Performance-Modell
Die hierzu erforderliche Transparenz zu schaffen ist jedoch alles andere als trivial. Vor allem in den mittlerweile etwa 120 internationalen Konzernen die zu den Vorreitern des Technology Business Management zählen. Sprechen wir hier doch über IT-Shops mit zehnstelligen Budgets, hunderten von IT-Systemen, zahlreichen externen Dienstleistern und Tausenden von Mitarbeitern die weltweit verteilt arbeiten.
Um die Datenströme solch heterogener IT-Großlandschaften business-gerecht auszuwerten, ist echte Grundlagenarbeit erforderlich. Gilt es doch eine durchgängige Analyse- und Steuerungsplattform zu errichten welche die aktuelle Performance und die Kosten aller Services so aufbereitet, dass sie sich in einen unmittelbaren Bezug zu den Business-Domänen setzen lassen die es zu unterstützen gilt. Als Grundlage einer solchen Plattform empfiehlt sich der Aufbau eines durchgängigen IT-Performance-Modells.