Firmenweite Verbesserungskultur gefragt

Da das Risiko-Management demnach häufig eine Änderung der Unternehmenskultur erfordert, muss es in eine fortschreitende und kontinuierliche Vorgehensweise eingebunden sein. Es muss bescheiden beginnen, etwa indem die neue Methode nur im Rahmen eines Projekts oder einer Unternehmenseinheit eingeführt wird, beziehungsweise in kleinen und mittleren Betrieben durch die Ernennung eines Risikobeauftragten, der die Aufgabe hat, das neue Risikobewusstsein in der Organisation zu verbreiten. In dem Maß, wie die neue Strategie nach und nach umgesetzt wird, kann man weitergehen und vor allem die Mitarbeiter stärker sensibilisieren.

"Es geht immer um Menschen, Prozesse und Werkzeuge", betont auch Armin Beckert, Improvement Programme Manager im Corporate Quality Office bei EADS. "In allen drei Dimensionen zugleich zu arbeiten ist nicht immer einfach - aber der einzige Weg zum Erfolg." Damit das gelingt, setzt sein Arbeitgeber seit 2005 auf ein groß angelegtes EADS-Improvement-Programm, das in den einzelnen Geschäftsbereichen für eine kontinuierliche Prozessverbesserung sorgen soll. Ziel des Programms ist, eine Kultur der permanenten Prozessoptimierung zu etablieren, in der eine gemeinsame Sprache gesprochen, mit einheitlichen Werkzeugen gearbeitet und eine hauseigene Verbesserungsmethode eingesetzt wird. CMMI ergänzt das Black-Belt-Programm von EADS, ein hausinternes Trainingsprogramm zur Prozessoptimierung, in unterschiedlichen Bereichen wie Projekt-Management oder System-Engineering.

Neben den geringeren operativen Risiken sieht Beckert klare wirtschaftliche Vorteile: "Indem wir unsere Prozesse verschlanken, können wir sie beschleunigen, während wir durch eine geringere Varianz der Ergebnisse die Qualität steigern können." Beides wirke sich äußerst positiv auf die Kosten aus.