Das Geschäft der Projektvermittler

Reutax - aufgerieben zwischen Gier und Geiz

Joachim Hackmann ist Principal Consultant bei Pierre Audin Consulting (PAC) in München. Vorher war er viele Jahre lang als leitender Redakteur und Chefreporter bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Nach und nach lichtet sich der Nebel um die Reutax-Pleite. Der Gang in die Insolvenz ist die Geschichte einer gierigen Branche und einer geizigen Einkaufspolitik.
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Fachkräftemangel trifft auf wachsenden IT-Personalbedarf - in diesem von hoher Nachfrage und knappen Ressourcen geprägten Umfeld hat die sich Reutax-Gruppe in die Insolvenz manövriert. Das ist erstaunlich, gibt es doch auf der einen Seite unzählige Firmen, die IT-Projekte mit flexibel einsetzbaren Fachkräften bestücken wollen, aber Aufwand der Personalsuche und -administration scheuen. Auf der anderen Seite stehen die begehrten Freiberufler, mit denen die Unternehmen aber keine direkten Verträge abschließen wollen. In die Lücke haben sich die Personalvermittler positioniert, die qualifizierten Freelancern Arbeit in Projekten und Kunden einfachen Zugang zu Fachkräften zusichern. Eigentlich eine ideale Ausgangsposition für ein stabiles Geschäft. Dennoch ist die Reutax-Gruppe, immerhin einer der großen und anerkannten Projektvermittler, in diesem an sich fruchtbaren Umfeld gescheitert.

Sucht man nach Gründen, fällt zuerst ein hart umkämpfter Markt ins Auge. Um das Geschäft eines Vermittlers zu betreiben, sind - überspitzt formuliert - nur ein Telefon und vernetzter PC erforderlich, es geht ja vordergründig nur um das Makeln. Die niedrigen Einstandskosten haben dazu geführt, dass unzählige Anbieter mit unterschiedlichem Leistungsumfang in den Markt drängen. Es gibt kleine, spezialisierte Häuser, reine Online-Plattformen und große Dienstleister, die umfangreiche Services für Kunden und Freelancer bieten, und auch schwarze Schafe. Der Markt ist fragmentiert, selbst die großen Anbieter wie Hays, Gulp, GFT und Götzfried (Allgeier-Gruppe) kommen nur auf Marktanteile im einstelligen Prozentbereich. Einer Zählung des Marktforschungshauses Lünendonk zufolge besetzen die größten zehn Vermittlungsagenturen in Deutschland nur 16 Prozent des Geschäfts.

Kundenzugang dank Mini-Marge

Erwartungsgemäß tobt in einem solchen Geschäft der Konkurrenzkampf. "Die Vermittlungsbranche arbeitet mit einer durchschnittlichen Marge von zehn bis zwölf Prozent. Die braucht man in der Regel auch, um über die Runden zu kommen", schildert Nikolaus Reuter, Geschäftsführer des Projektvermittlers Etengo, die Hintergründe. Doch es gibt Anbieter, die Aufträge annehmen, die ihnen lediglich eine Gewinnspanne im niedrigen einstelligen Prozentbereich gewähren. Sie lassen sich auf Preisnachlässe ein, um nicht nur das Projekt, sondern vor allem den Kundenzugang zu gewinnen. Das dürftig dotierte IT-Vorhaben soll ihnen den Weg zu besseren Folgeaufträgen ebnen. Eine solche Strategie gleicht praktisch einer Wette auf spätere, keineswegs garantierte Gewinne.

Das Vorgehen ist auch in anderen Dienstleistungssegmenten bekannt. Ähnlichen Überlegungen folgend akquirierten früher häufig die Outsourcing-Provider ihre Kunden. Auslagerungsvorhaben sind aber anders als Freiberufler-Projekte in der Regel langfristig angelegt, so dass die Outsourcing-Provider zumindest die Gewähr dauerhaft fließender Einnahmen hatten. Dennoch ist die Outsourcing-Geschichte gepflastert mit gescheiterten Partnerschaften. Die Praxis, sich mit günstigen Einstandspreisen Marktanteile zu kaufen, hat sich heute in weiten Teilen des Auslagerungsmarktes überlebt.

Der insolvente Vermittler Lenroxx hat dennoch gearbeitet, um der Muttergesellschaft Reutax lukratives Anschlussgeschäft zu verschaffen. Das hat nicht funktioniert, das Modell hat die gesamte Reutax-Gruppe in die Insolvenz gestürzt. Ein Grund für das Scheitern war sicher auch die unzureichende Eigenkapitalquote von Lenroxx.

Monetäre Reserven sind in diesem Geschäft überlebenswichtig, weil eine wesentliche und heikle Kernaufgabe aller Vermittler das Finanz-Management ist. Die Dienstleister müssen Freiberufler oft auszahlen, bevor die Kunden die Rechnungen beglichen haben. Insbesondere die großen Unternehmen, die umfangreiche Projekte ausschreiben, beanspruchen lange Zahlziele und zahlen die Rechnungen aus der Projektarbeit erst nach 60, 90 und bisweilen erst 120 Tagen. Die Freelancern bekommen ihr Geld von den Vermittlern in der Regel innerhalb von 30 bis 45 Tagen nach Rechnungseingang. Wer hier keine Reserven hat, rutscht schnell in die Pleite.

Einkauf interessiert nur der Preis

Auch auf der Kundenseite gibt es Mechanismen, die den Druck auf die Branche stetig erhöhen. Die in vielen Unternehmen implementierten Preferred-Supplier-Modelle haben den Umgang mit Fachkräften in IT-Projekten zum standardisierten Massengeschäft gemacht. Die Idee des Preferred Suppliers, also des bevorzugten Lieferanten, ist auf den ersten Blick schlüssig und nachvollziehbar. Die Unternehmen wählen nur wenige Partner, die sie mit Ressourcen versorgen, um das Vertrags-Management zu entlasten, Haftungsfragen zu zentralisieren und Rechnungsbearbeitung zu reduzieren. Das klappt oft sehr gut. Die gebündelte Ressource-Vermittlung führt aber vielerorts dazu, dass die Einkaufsabteilungen der Kundenunternehmen nur noch über Preise und Volumina verhandeln, nicht jedoch über Qualität und Nachhaltigkeit. Sie fordern mit zunehmender Masse mehr und mehr Nachlässe und Sonderkonditionen ein.

Hier widerspricht indes die Telekom, größter Kunden des insolventen Vermittlers Lenroxx: "Für die Einkaufsentscheidungen ist neben der Preisgestaltung immer auch die Qualität der angebotenen Leistungen entscheidend. Bis zuletzt war die mit der Zusammenarbeit mit Lenroxx sehr zufrieden", teilte das Unternehmen auf Anfrage mit. "Die Vermittler zeichnen sich durch eine hohe Branchenkenntnis aus und verfügen über die fachbezogene Expertise, die wir zur Erzielung guter Projektergebnisse gerne in Anspruch nehmen."

Meldungen darüber, dass bei der Telekom "reverse auctions" üblich sein, dementierte das Unternehmen, wenngleich es nicht ausschließen konnte, dass es Fälle gegeben hat. Derartige rückwärtslaufende Auktionen, in denen der günstigste Anbieter den Zuschlag bekommt, sind in vielen Einkaufsabteilungen beliebte Instrumente zur Vergabe von Projekten.

Mit der Reutax-Pleite zeigen sich nun die Schattenseiten der rigorosen Sparpolitik in den Unternehmen. Wo Einkaufsabteilungen den preislichen Rahmen so eng stecken, dass der Dienstleistungspartner immer nah an der wirtschaftlichen Existenz arbeitet, ist eine partnerschaftlicher Kooperation im Rahmen der Projektarbeit kaum möglich. In einem solchen Umfeld steigt auch die Gefahr, dass Projekte scheitern und die Kosten unterm Strich unkontrolliert ausufern.

6. Juni 2013, München

Sourcing Day 2013

Die Umsetzung von IT-Strategien durch erfolgreiches Sourcing ist Thema des Sourcing Day, der im Juni 2013 in der Sky Lounge stattfindet.

In parallelen Workshops werden die aktuellen Sourcing-Themen analysiert, bearbeitet und weiterentwickelt - ausgehend von der Ist-Situation im IT-Markt bis hin zu den Aussichten und Möglichkeiten für die Zukunft.

Themenpaten wie Herr Werner Schultheis (CIO Randstad Deutschland), Herr Mate Gabelica (Strategischer Einkauf Deka Bank) und Herr Christian Mezler-Andelberg (CIO der MAGNA STEYR AG & Co. KG) werden die Workshops mit Ihren Erfahrungen und Ansichten bereichern.

Die Themen der Veranstaltung werden unter anderem sein:

  • Große Ziele vs. kleine Projekte

  • Stakeholder Management als Erfolgsfaktor für erfolgreiche Projekte

  • Strategisches Provider Management in großen und internationalen Unternehmen

  • Nearshore-/Offshore-Reality-Check - Best Practices und Stolperfallen

  • Inhouse, Mixed Teams, externe Projekte: Auswahlkriterien für das richtige Projekt Modell

  • One stop shop vs. Themenspezialist: Wann zählt Größe, wann gewinnt Spezial-Kompetenz?

Die Anmeldung zur Teilnahme am Sourcing Day 2013 ist auf der Veranstaltungs-Website möglich.