Ziel eines 1992 in einem der groessten Handelsunternehmen hierzulande durchgefuehrten sechsmonatigen Strategieprojekts war, erhebliche Kosten- und Qualitaetsverbesserungen im Einkauf zu erzielen. Im Business-Re-Engineering-Labor erfolgten, wie Jochen Hampe* erlaeutert, die Entwicklung neuer Organisationsstrukturen und ihre Abbildung in IT-Systemen parallel.
Das Projektteam bestand neben vier Beratern aus sieben fuer das Vorhaben freigestellten Mitarbeitern des mittleren Managements aus Einkauf, Organisation und DV. Berichtet wurde einem Lenkungsausschuss aus Mitgliedern des Topmanagements, also der Vorstands- und Direktorenebene.
Das Projekt wurde in drei Phasen durchgefuehrt.
Phase 1: Ermittlung der wesentlichen physisch messbaren Leistungen im Ist und im Soll (vgl. Abbildung 1) sowie Erarbeitung von Strategien zur Gestaltung des kuenftigen Einkaufs unter Einbezug erfolgreicher Praktiken aus internationalen Erfahrungen.
Phase 2: Detaillierte Ausarbeitung der Konzepte.
Phase 3: Definition der neuen Geschaeftsarchitektur (Organisation, Hardware, Anwendungs- software) und der Migrationsstrategien fuer Systeme, Organisation und Arbeitsplaetze.
Da die Analyse der physischen Leistungsmerkmale ergab, dass der Einkauf weit ueber 50 Prozent der verfuegbaren Zeit mit administrativen Aufgaben verbrachte, war primaeres Ziel, die operativen Prozesse zu beschleunigen, um sich mehr auf die wertschoepfenden Taetigkeiten konzentrieren zu koennen. Personaleinsparungen standen nur in angrenzenden Bereichen, beispielsweise der Rechnungspruefung, an. In der bisherigen Organisation durchliefen saemtliche Geschaeftsvorfaelle - ohne Unterscheidung zwischen Routine- und komplexeren Sonderangelegenheiten - viele Abteilungen und Funktionen mit jeweils langer Verweildauer. Die Vereinfachung und Beschleunigung der Ablaeufe ging von der Praemisse aus, dass der neue Einkaeufertypus des "Caseworker" zirka 80 Prozent der Geschaeftsvorfaelle ganzheitlich, das heisst ohne Einbeziehung der Experten anderer Abteilungen, bearbeiten koennen wuerde (vgl. Abbildung 2).
Die Realisierung einer solchen hocheffizienten, prozessorien- tierten Arbeitsweise des Caseworkers setzt ein neues Rollenverstaendnis der Mitarbeiter voraus, von denen mehr Eigenverantwortung und hoehere Qualifikation verlangt wird. Dass dies zu einem Motivationsschub fuehrt, zeigte sich an der starken Unterstuetzung des Projekts. Das in der Rolle des Einkaeufers bereits angelegte Prinzip des Produktmanagements, also die Integration von Beschaffungs- und Absatzfunktion, galt es im taeglichen Geschaeft durchgaengig und konsequent umzusetzen:
- Die Einkaeufer erhielten im Rahmen der Geschaeftsstrategie unternehmerische Handlungsfreiheit mit Ergebnisverantwortung.
- Die Direktoren nahmen ihre Fuehrungsfunktion in Form des Coachings wahr statt durch laufende Steuerung und Kontrolle der Einkaeufer.
Ohne moderne Informations- technik geht es nicht. Aber statt bestehende Ablaeufe zu automatisieren, kommt ihr in der neuen Organisation die Rolle des Intelligenzverstaerkers zu. Die Technik ist das wesentliche Mittel, um Zeit fuer die eigentlichen wertschoepfenden Taetigkeiten (Bedarfsweckung und Sicherung nachfragegerechter Warenverfuegbarkeit) freizusetzen und diese mit Planungs- sowie Management-Informationssystemen besser zu unterstuetzen.
Wie konnte die Vision des neuen Einkaufs schnell und bei laufendem Tagesgeschaeft umgesetzt werden? Die Geschwindigkeit dieses Change- Management-Prozesses war ein kritischer Erfolgsfaktor, da keinem Unternehmen langandauernde Umstellungen zuzumuten sind. Erfolgsbedingung war das konsequente Vorantreiben durch das Topmanagement. Erfahrungsgemaess werden solche Projekte von den Mitarbeitern stark unterstuetzt, wenn ihnen die Chance der aktiven Einflussnahme gegeben wird. Dagegen fasst das mittlere Management die Reorganisation eher als bedrohlich auf.
Fuer Business-Re-Engineering-Projekte mit einem hohem Grad an organisatorischen Aenderungen, in denen neben neuen IT-Systemen und Geschaeftsprozessen auch veraenderte Organisationsstrukturen, Mitarbeiterrollen und Fuehrungssysteme auszuarbeiten sind, ist ein sogenanntes "Business-Re-Engineering-Labor" (BRL) hilfreich. Neue Geschaeftsprozesse und Organisationsstrukturen muessen parallel zu ihrer Entwicklung sogleich auf IT-Systemen abgebildet werden. Diesen Prozess muessen die Mitarbeiter der Fachabteilung ausgehend von den geschaeftlichen Anforderungen vorantreiben, waehrend die DV- Mitarbeiter das notwendige technische Know-how zur Umsetzung beisteuern. Dabei werden auf Basis eines DV-Prototypen in einem iterativen Vorgehen Organisation und DV-System laufend verfeinert.
Im Business-Re-Engineering-Labor laufen verschiedene Phasen ab, deren konkrete Ausgestaltung sich danach unterscheidet, ob Standardsoftware eingesetzt oder Individualsoftware entwickelt wird:
- Erstellung eines groben Prototypen, der 80 Prozent der neuen Prozesse abdeckt. Standardsoft- ware stellt diesen Prototyp bereits dar. Zur Zeit wird unter Fuehrung eines fuer das Projekt freigestellten Einkaufs-Managers das der Standardsoftware zugrundeliegende Geschaeftsmodell an die spezifischen Unternehmensanforderungen angepasst.
- Iterative Verfeinerung des Prototypen und Ausarbeitung neuer Geschaeftsprozesse, Organisationsstrukturen und Mitarbeiterrollen.
- Vorbereitung fuer den Echtbetrieb (Pilotphase). Daran schliesst sich die flaechendeckende Einfuehrung im Gesamtunternehmen an.
Im Anschluss an das Strategieprojekt entwickelte in unserem Beispiel ein fuenfkoepfiges Team unter Fuehrung der CSC Computer Scienses GmbH innerhalb von nur drei Monaten aus der neuen Einkaufsstrategie einen Anforderungskatalog und identifizierte aus Kosten- und Effizienzgruenden in Frage kommende Standardsoftware fuer die operativen Einkaufsablaeufe.
Hier zeigte sich bereits die Staerke des Laboransatzes gegenueber traditioneller Vorgehensweise: Die Ausgestaltung neuer Geschaeftsprozesse parallel und auf Basis eines DV-Prototypen bot gegenueber der herkoemmlichen abstrakten Erarbeitung den Vorteil sehr viel groesserer Anschaulichkeit.
Erst dadurch konnte die Fachabteilung wirklich bestimmenden Einfluss erlangen und besser mit den DV-Spezialisten kommunizieren. Es wurden bessere Ergebnisse in wesentlich kuerzerer Zeit und mit weniger Risiko erzielt..
Prozessoptimierung
reicht nicht aus
Die Verwirklichung schlanker Ablaeufe und Strukturen zur Schaffung hoher Flexibilitaet fordert fundamentales Umdenken. Zunehmend wird deutlich, dass die blosse Abbildung der hergebrachten Geschaeftsprozesse auf modernere Informationstechnik nicht den erhofften Nutzen bringt. Business Re-Engineering ist zu verstehen als fundamentale, IT-gestuetzte Neugestaltung von Geschaeftsprozessen, Organisationsstrukturen, Fuehrungssystemen und Mitarbeiterrollen mit dem Ziel, einschneidende und messbare Leistungsverbesserungen zu erreichen. Um human resources zu aktivieren, muessen ausgehend von der Geschaeftsstrategie saemtliche Aspekte des Unternehmens einschliesslich der gelebten "Kultur", sprich des alltaeglichen Mitarbeiterverhaltens, beruecksichtigt und weiterentwickelt werden. Es reicht nicht, bestehende Strukturen und Ablaeufe zu hinterfragen und entlang der kuenftigen Geschaeftsstrategie zu optimieren.
Abb. 2: Die Geschaeftsprozesse muessen von Grund auf neu gestaltet werden.
Abb. 1: Radikale Ziele als Basis
*Jochen Hampe ist Senior Consultant bei der CSC Computer Sciences GmbH, 85774 Unterfoehring.