Neue IT-Strategie

Radikale IT-Restrukturierung bei Mainova

Johannes Klostermeier ist ein freier Journalist aus Berlin. Zu seinen Spezialgebieten zählen unter anderem die Bereiche Public IT, Telekommunikation und Social Media. Auf cio.de schreibt er über CIO Auf- und Aussteiger.
CIO Philipp Lübcke beim Frankfurter Energieversorger Mainova AG hat die IT komplett restrukturiert und neu ausgerichtet. Der Turnaround war notwendig geworden, um die Handlungsfähigkeit der IT angesichts vieler Herausforderungen zu erneuern.

Den Energieversorgern in Deutschland ging es lange Zeit gut. Viel zu gut, sagen manche. Sie hätten nach der Liberalisierung des Strommarktes in Deutschland zu wenig getan, um ihre Prozesse der Entwicklung anzupassen und effizienter zu werden. Alle wussten, dass das nicht immer so weitergehen konnte.

Der Handlungsdruck steigt

Bei dem Frankfurter Energieversorger Mainova wurde der Handlungsdruck zum Jahreswechsel 2011/2012 zu groß - wegen der Risiken und der Kosten. Außerdem gab es mittlerweile eine hohe Dynamik in der gesamten Energiewirtschaft. Nach einer eingehenden Analyse beschloss der Mainova-Vorstand 2013 die Neuausrichtung der IT. Sie sollte, so der Plan, in drei Jahren umfassend restrukturiert und neu aufgestellt werden: Bis Ende 2016 sollten so rund 6,7 Millionen Euro an zusätzlichem Ergebnis erreicht werden.

"Die IT verstand sich zu 100 Prozent als Dienstleister der Fachbereiche. Sie hatte keine Möglichkeit bekommen, ihre Governance auszuprägen", sagt Philipp Lübcke. Er kam Anfang 2013 als IT-Bereichsleiter von den Bremer Stadtwerken zu Mainova.
"Die IT verstand sich zu 100 Prozent als Dienstleister der Fachbereiche. Sie hatte keine Möglichkeit bekommen, ihre Governance auszuprägen", sagt Philipp Lübcke. Er kam Anfang 2013 als IT-Bereichsleiter von den Bremer Stadtwerken zu Mainova.
Foto: Mainova

Philipp Lübcke kam im vierten Quartal 2012 ins Spiel. Anfang 2013 wurde er neuer IT-Bereichsleiter der Mainova. Acht Jahre lang hatte er zuvor als CIO bei den Bremer Stadtwerken gearbeitet, Erfahrungen in Sachen Kosteneffizienz, Prozessoptimierung und Outsourcing gesammelt. "Es gab zahlreiche Herausforderungen, die etwa den Neuaufbau der IT-Governance und geregelte Demand- und Supply-Prozesse notwendig machten", berichtet Lübcke. "Es war allen bewusst, dass wir uns neu aufstellen mussten."

So entwickelten der neue IT-Leiter und sein Team schnell ein umfassendes Maßnahmenprogramm, das vor allem auf Synergien und Einsparmöglichkeiten setzte. "Mein Fokus lag dabei von Beginn an nicht auf Outsourcing, aber natürlich auf Standardisierung, - auch um anschlussfähig für Kooperationen zu werden", sagt Lübcke. Es ging insbesondere darum, die Geschäftsprozesse und damit die eigenen IT-Kosten zu optimieren.

Alles nur Schätzungen

Matthias Seidl, Geschäftsführer der Lexta Consultants Group und als einer von mehreren Beratern dabei, erinnert sich an den Start: "Als wir das erste Mal beisammensaßen und wissen wollten, wie hoch die IT-Kosten sind, da lagen die Schätzungen teilweise weit auseinander".

Die offenen Fragen, die Lübcke angehen musste, waren zahlreich. Sie lauteten:

• Wie kommen die Anforderungen zur IT?

• Wie werden sie quantifiziert und bewertet?

• Wer kümmert sich darum?

• Wie gehen sie ins Auftragsmanagement über?

• Wie wird die Programmplanung entwickelt?

• Wer ist der Ansprechpartner im Business?

• Wie werden der Output bzw. die IT-Services definiert?

IT-Governance fehlte

Der Hauptgrund für die Situation bei seinem Amtsantritt war laut Lübcke ein Missverständnis: "Die IT verstand sich zu 100 Prozent als Dienstleister der Fachbereiche. Sie hatte keine Möglichkeit bekommen, ihre Governance auszuprägen." Um die Handlungsunfähigkeit für die IT wiederzuerlangen, musste sie sich diesem Bereich komplett neu aufstellen. Die Entscheidungskompetenzen und die Aufgabenabgrenzung zwischen den Fachbereichen und der IT mussten klar geregelt werden.

Arbeiten an der Gasturbine am Heizkraftwerk West.
Arbeiten an der Gasturbine am Heizkraftwerk West.
Foto: Mainova

Letztlich war das Ziel des IT-Leiters und des Vorstandes, dafür zu sorgen, dass sich die Verhältnisse umkehren und die IT ihren Steuerungsauftrag in der Mainova bekommt und - durch die Dynamisierung aufgrund der starken Regulierung - eine Treiberfunktion bekommt.

Zunächst aber wollten die Verantwortlichen die Kosten transparenter machen, um auf dieser Basis ein Kosten- und SLA-Reporting erstellen zu können. Nur einmal im Jahr gab es damals für den Jahresabschluss ein Audit. Lübcke: "Die kaufmännischen Prozesse haben wir dann soweit etabliert, dass wir seitdem monatlich ein aussagekräftiges Reporting erstellen."

Eine weitere Herausforderung war die Vielzahl an Programmen und Anwendungen. Für einzelne Anwendungsfälle gab es bis zu fünf verschiedene Systeme. Lübcke: "Es gab damals keinen Software-Katalog, sondern nur eine historisch gewachsene Anzahl von Softwareprodukten mit teilweise großen Redundanzen in vielen verschiedenen Versionen. Es gab einen Wildwuchs an heterogenen Systemen und redundanten Datenbanken, dadurch eine extreme Komplexität und damit einhergehend viele Probleme."