Auch Führungs-KRÄFTE entwickeln sich
Eng damit zusammen hängt, dass viele Führungskräfte ihr von der Technik oder Betriebswirtschaft geprägtes Entwicklungsverständnis auf Menschen übertragen. Dabei signalisiert bereits die deutsche Sprache, dass hier ein Unterschied besteht: Maschinen werden entwickelt; Menschen hingegen entwickeln sich.
Weil ihnen dieser Unterschied nicht bewusst ist, wirken manche Führungskräfte auf Außenstehende zuweilen wie Gärtner, die an Grashalmen ziehen, damit das Gras schneller wächst. Das heißt, sie konzipieren Fördermaßnahmen für ihre Mitarbeiter und übersehen dabei, dass ihr Bemühen vergebens ist, wenn
- die Betroffenen nicht bereit sind, sich zu entwickeln, und
- sie ihnen nicht ausreichend Zeit zum "Wachsen" lassen.
Oder sie beschließen Umstrukturierungen und übersehen dabei, dass sie hierdurch zwar etwas verändern, aber nichts entwickeln - weder Menschen noch Beziehungen.
Vielen Führungskräften fehlen außer dem Know-how auch die erforderlichen Fähigkeiten zum Entwickeln von Menschen und den Beziehungen zwischen ihnen. Deshalb sind sie überfordert, wenn Unternehmen von ihnen fordern, sie sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein. Diese Anforderung an Führungskräfte wird heute zwar oft formuliert, im Betriebs- und Führungsalltag aber nur selten umgesetzt - aus vielerlei Gründen. Dies zeigt sich zum Beispiel immer wieder, wenn man firmeninterne Entscheider fragt, was sie unter der sogenannten Coaching-Funktion ihrer Führungskräfte verstehen. Dann listen sie faktisch meist nur die Aufgaben auf, die sie früher mit Begriffen wie kooperativer, partizipativer oder mitarbeiterorientierter Führungsstil umrissen haben. Dadurch dass man dieselben Aufgaben anders benennt, ändert sich jedoch nichts daran, dass den Führungskräften hierfür die nötige Kompetenz fehlt.
- Lach doch mal!
Ödön von Horvarth hat einmal gesagt, "Eigentlich bin ich ganz anders, aber ich komme so selten dazu". Diese Ausrede verwenden viele Menschen auch im Berufsleben und entschuldigen so ihr ernstes Auftreten im Business. Damit macht man sich das Leben und den Arbeitsalltag unnötig schwer. Eckart von Hirschhausen empfiehlt: "Lachen Sie öfter. Notieren Sie, wann und worüber Sie heute schon gelacht haben. Machen Sie sich witzige Momente bewusst und verinnerlichen Sie sie." - Haben Sie nicht immer recht!
Bemühen Sie sich um eine gelassenere Sicht der Dinge. Von Hirschhausen: "Wollen Sie Recht behalten oder glücklich sein, beides geht nicht." - Arbeiten mit Vergnügen
Die Maxime "Erst die Arbeit, dann das Vergnügen" mag zur Zeit der Industrialisierung gegolten haben. Heute braucht man vielmehr das Vergnügen an der Arbeit, um motiviert zu sein, gute Leistungen zu vollbringen. Wie sieht es mit Ihrer Arbeitsmotivation aus? Von Hirschhausen rät jedem, sich zu fragen: "Würde ich es auch tun, wenn ich kein Geld dafür bekäme?" - Humor lernen mit dem AHA-Effekt
Seinen Humor kann man verlieren, aber auch wieder finden. Am besten lernen Betroffene Humor mit dem "Aha-Effekt". Das heißt für von Hirschhausen, aufmerksamer auf die kleinen Details des Lebens zu achten ("die Achtsamkeit erhöhen"), "Hemmungen fallen zu lassen" und Dinge "auszuprobieren". - Humor sammeln
Mit mehr Achtsamkeit fallen Ihnen mehr lustige Begebenheiten auf. Von Hirschhausen rät, alles, was Ihnen lustig erscheint, zu sammeln. Legen Sie sich eine "Schatzkiste" (Dateiordner) an, in der Sie lustige Ideen und Witze, komische Bilder oder Powerpoints sammeln. Die lassen sich später übrigens wunderbar in eigene Vorträge oder Präsentationen einbauen (siehe auch Punkt 9: Das Sandwich-Prinzip). - Erzählen Sie Witze!
Natürlich geht es nicht ohne Übung. Daher meint der Humor-Coach: "Üben Sie drei Witze richtig gut ein. Zuerst da, wo ein Scheitern nicht weh tut." Etwa mit Freunden am Telefon. Durch Wiederholung wird man besser. Allerdings sollte man sich stets erinnern, in welchem Kreis man seinen Witz schon zum Besten gegeben hat. - Öffentlich üben
Ein humorvoller Umgang mit sich und der Welt ist am wirksamsten in peinlichen Momenten zu trainieren. Erst wenn man die Angst vor einer Blamage verliert, ist man frei und kann auf Situationen spontan reagieren. Also üben Sie öffentlich! - Mit Freude scheitern
"Und ich bin noch nicht einmal gescheitert!" – das, so von Hirschhausen, ist das Schlimmste, was man sich am Ende eines Tages vorwerfen könne. Also haben Sie Mut zum Scheitern, denn nur so lernt man. Und sein Tipp zur inneren Einstellung, wie man mit dem Scheitern umgehen soll: Nicht ärgern, denn "Ärger, den man nicht gehabt hat, hat man nicht gehabt". - Das Sandwich-Prinzip
Zum Schluss gibt der Kabarettist noch einen konkreten Hinweis, wie sich Humor in Geschäftsvorträge einbauen lässt, nämlich nach dem Sandwich-Prinzip: Bei sehr trockenen Passagen können Sie die Aufmerksamkeit Ihres Publikums durch eine humorvolle Einlage zurückgewinnen beziehungsweise erhöhen. Anschließend fällt es allen Beteiligten leichter, sich wieder der sachlichen Ebene zu widmen.
Im Umgang mit Unternehmen zeigt sich zudem oft, dass sie beschließen: Unsere Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen. Doch anschließend werden diese kaum beim Entwickeln der hierfür nötigen Fähigkeiten unterstützt. Oft beschränkt sich die Unterstützung auf ein, zwei Seminare. Nur ganz selten wird den Führungskräften hingegen die Möglichkeit geboten, ihr Führungsverhalten zum Beispiel im Rahmen einer Supervision berufsbegleitend zu reflektieren, um Handlungsalternativen zu entwickeln.
Führungsprobleme sind in den meisten Firmen tabu
Dabei wäre dies sinnvoll. Auch weil in vielen Unternehmen noch eine Kultur existiert, in der es für eine Führungskraft zwar möglich ist, im Kollegenkreis daran zu zweifeln, ob eine technische oder betriebswirtschaftliche Entscheidung von ihr richtig war. Nahezu tabu ist es aber, dass eine Führungskraft darüber nachdenkt, ob zum Beispiel ein Konflikt in der Zusammenarbeit darin begründet sein könnte, dass sie aufgrund ihrer Biografie ihre Führungsrolle falsch interpretiert. Für die meisten Unternehmen gilt: Ein solches Sich-inrfrage-Stellen ist in ihnen ohne Gesichtsverlust nicht möglich.
Dabei wäre dies nötig. Denn wie sollen die Führungskräfte ihr Selbstverständnis sowie ihr Führungsverhalten verändern, wenn dieses im Betriebsalltag nicht thematisierbar ist? Und wie sollen sie ihre Mitarbeiter zu einem Hinterfragen und Verändern ihrer Denk- oder Verhaltensgewohnheiten motivieren (können), wenn sie selbst hierzu nicht bereit und fähig sind? Entsprechend wichtig wäre es, in den Unternehmen Foren zu schaffen, wo die Führungskräfte gemeinsam ihr Führungsverhalten reflektieren und zwar anhand von konkreten Herausforderungen, vor denen sie im Betriebsalltag stehen.
Genau dies geschieht bei einer Supervision. Hierbei treffen sich die Führungskräfte eines Unternehmens in regelmäßigen Zeitabständen, zum Beispiel alle sechs bis acht Wochen, zu einem Supervisionstag. Gemeinsam analysieren sie dann im Kollegenkreis ihr Vorgehen und Verhalten bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie in den zurückliegenden Wochen im Führungsalltag standen. Erarbeitet wird unter anderem "Was lief gut, was weniger gut?", "Was waren die Ursachen hierfür?" und "Was lernen wir daraus?", bevor schließlich vereinbart wird: Was machen wir künftig anders? Dies alles geschieht unter Anleitung eines externen Beraters - also einer Person, die nicht in das System Unternehmen eingebunden ist.
Dies ist wichtig, weil nicht nur jede Person, sondern auch jedes System blinde Flecken hat. Das heißt: Seine (Mit-)Glieder haben gemeinsame Denk- und Verhaltensmuster, die sie nicht wahrnehmen. Deshalb muss ab und zu ein Externer dem System Unternehmen den Spiegel vorhalten, damit es seine blinden Flecken erkennt. Erst dann können sie bearbeitet werden.