Qualitätsförderung ist eine Daueraufgabe. Philip Crosby fordert: "Qualitätsverbesserung ist ein Prozeß, kein Programm" und meint damit, daß Qualitätsförderung "fester Bestandteil des Berufsalltags werden müsse". Diese Forderung muß insbesondere für Qualitätsförderung im Büro als oberstes Prinzip gelten.

Für die Gestaltung dieses Prozesses gelten folgende Postulate:

- Kommitment - Qualitätsfördefung ist eine Verpflichtung, die allgemein verbindlich gilt, für die Geschäftsführung wie für den Mitarbeiter. Sie ist nicht Aufgabe einer ausgegliederten Funktion, sondern aller: Management und Mitarbeiter in Zentral- und Fachbereichen.

- Kontinuität - Qualitätsförderung darf sich nicht beschränken auf einmalige oder periodische "Kampagnen", sondern muß ein Dauerprozeß sein.

- Kompatibilität - Qualitätsförderung muß im Einklang mit geschäfts- und rationalisierungspolitischen Strategien und Zielsetzungen stehen, sie darf nicht durch andere betriebliche Maßnahmen unterlaufen werden dürfen (etwa durch rationalisierungspolitische Maßnahmen wie Technikeinsatz, Organisationsveränderungen, Veränderungen der Personalstruktur).

- Konsequenz - Qualitätsförderung darf sich nicht in Leitsätzen, Appellen und Mottos erschöpfen; sie muß Folgen haben. Sie muß in der normalen Arbeit verankert sein, sich sozusagen selbst am Leben erhalten, selbstgenerierend sein - nicht nur in den Köpfen, auch in der Organisation. Qualitätsförderung darf nichts Exotisches sein, nichts Außergewöhnliches, sondern muß integriert sein in den betrieblichen Alltag und in die laufende Arbeit.

- Konsistenz - Qualitätsförderung muß in sich abgestimmt sein. Einzelmaßnahmen müssen einander ergänzen und unterstützen. Das gilt insbesondere für das Nebeneinander von personen- und organisationsbezogenen Maßnahmen.

Der gemeinsame Nenner dieses Postulats heißt Integration:

- Integration der einzelnen Maßnahmen zur Qualitätsförderung;

- Integration von Qualitätsförderung in das normale Arbeitsgeschehen;

- Integration von Qualitätsförderung in die Geschäfts- und Rationalisierungspolitik des Unternehmens.

Aus dem besonderen Charakter der Büroarbeit, insbesondere der unregulierten Tätigkeiten, ergeben sich Anforderungen, die eine Übertragung von Maßnahmen wie sie in der Fertigung entwickelt und erprobt wurden, nur bedingt erfolgversprechend erscheinen lassen. Dies macht die Formulierung einer eigenen Strategie der Qualitätsförderung für den Bürobereich erforderlich.

Eckpfeiler einer solchen Qualitätsstrategie vor allem für den Bereich unregulierter Tätigkeiten müssen folgende drei Ansatzpunkte sein:

- Qualität ist nicht an der Einhaltung von formulierten Regeln oder Vorgaben zu messen und kann nicht allgemeingültig für einzelne Arbeitsschritte vorgegeben werden. Sie läßt sich nur bestimmen aus den jeweils für eine Leistung festgesetzten Zielen. Fehlervermeidung als zentraler Bezugspunkt einer Strategie der Qualitätsförderung ist nicht ausreichend; es muß vor allem die Zielerreichung als Maßstab in den Mittelpunkt gerückt werden. Dabei gibt es kein "richtig" oder "falsch", sondern nur ein "angemessen" oder "nicht angemessen", das heißt eine situations- und aufgabengerechte Leistungserstellung.

Ansatzpunkt einer Qualitätspolitik muß daher sein, Voraussetzungen für ein zielorientiertes, finales Denken und Arbeiten zu schaffen.

- Maßstab für die Qualität von Büroarbeit ist die Verwertung der erbrachten Leistungen.

Ansatzpunkt für eine Qualitätspolitik muß also sein, Voraussetzungen für ein verwertungsorientiertes Arbeiten zu schaffen.

Wichtiges Instrument ist dabei die Definition des Verwendungszwecks erbrachter Leistungen, als Operationalisierung der Zielvorgaben und der sich aus ihr ergebenden Bestimmung der Angemessenheit erbrachter Leistungen.

- Die Verbesserung der Qualität von Büroarbeit wird behindert durch die geringe institutionelle Lernfähigkeit von Unternehmen, das heißt bestehende Defizite in der normalen Arbeitspraxis, vorliegende Erfahrungen mit Fehlern oder auch Erfolgen werden nur ungenügend zur Entwicklung neuer Lösungen verwertet.

Ansatzpunkt für eine Qualitätspolitik muß daher sein, die institutionelle Lernfähigkeit im Unternehmen zu stärken. Als drittes Grundprinzip der Qualitätsförderung können gelten: "Aus Fehlern lernen".

Die Umsetzung einer an diesen Ansatzpunkten ausgerichteten Qualitätspolitik stützt sich auf eine Vielzahl von Maßnahmen: von der Definition geschäfts- und rationalisierungspolitischer Zielsetzungen bis zur Arbeitsgestaltung, dem Aufbau einer anwendernahen Betreuungsinfrastruktur bei der Einführung neuer Bürotechnik bis zur Stärkung des Qualitätsverzeichnisses und der Aktivierung der "Basis" zur Verbesserung der tagtäglichen Arbeitspraxis.

Vier Grundprinzipien zur Orientierung

Für die Realisierung diese Einzelmaßnahmen lassen sich vier Grundprinzipien formulieren, an denen sie sich zu orientieren hat:

- Zielorientiertes und verwertungsbezogenes Arbeiten im Büro setzt die Definition von Zielen und Aufgaben voraus. Nur auf der Grundlage eindeutiger Zielsetzungen und Vorgaben ist eine inhaltliche Bestimmung von Qualität als zentrale Vorausetzung einer erfolgreichen Qualitätsförderung möglich. Hier ist primär das Management gefordert

Qualitätsförderung muß an der lauf enden Verbesserung der Arbeitspraxis ansetzen: nicht nur an der Korrektur von Fehlern und Fehlläufen, sondern auch der kontinuierlichen Überprüfung des "normalen" Arbeitsgeschehens auf Schwachpunkte beziehungsweise auf Möglichkeiten der Verwertung positiver Erfahrungen. Hier ist primär die "Basis" gefordert: Mitarbeiter und die unteren Führungsebenen.

Qualitätsförderung im Büro muß sich also auf eine Kombination von Top-Down- und Bottom-Up-Verfahren stützen: Definition von Zielen und Aufgaben von "Oben", kontinuierliche Korrekturen der "normalen" Arbeitspraxis durch die Basis.

- Qualität, das heißt angemessene Verwertung beziehungsweise Verwertbarkeit erbrachter Leistungen, ist im individuellen Arbeitszusammenhang nicht ausreichend zu bestimmen und zu gewährleisten. "Oualität" setzt nicht nur angemessene Leistungen voraus, sondern auch angemessene Verwertung. Verantwortlich für die Qualität einer Leistung ist also nicht nur ihr Produzent, sondern auch ihr Auftraggeber und ihr Empfänger (häufig, aber nicht immer identisch).

Qualitätsförderung im Bereich der unregulierten Tätigkeiten muß diese kooperative Qualität stärken. Sie darf sich nicht nur auf individuelle Arbeitssituationen beziehen, son dern muß vor allem an kooperativen Prozessen ansetzen.

- Ziel- und verwertungsorientiertes Arbeiten ist gefährdet durch die mangelnde Rückmeldung über Qualität und Verwertung von Leistungen. Qualitätsförderung im Bürobereich muß Äquivalente für das Feedback schaffen, den Kunden und Markt im externen Bezug bieten.

Die Forderung nach Verbesserung der internen Dienstleistungsqualität durch Stärkung des Feedbacks über die Qualität von Leistungen ließe sich umsetzen mit dem Konzept des "internen Kunden".

- Für das Auftreten von Qualitätsdefiziten sind in einem engen Wechselbezug personen- und organisationsbedingte Ursachen verantwortlich: Organisationsbedingte Mängel (in Arbeitsstrukturen und -abläufen, Technikeinsatz) führen zu qualitätsmindernden Verhaltensweisen, können aber ihrerseits durch diese verstärkt oder abgefangen werden.

Personenbezogene Maßnahmen (Schulung, Information, Motivation) werden auf Dauer nur wirksam sein, wenn sie durch organisationsbezogene Aktivitäten gestützt werden, diese ihrerseits bedürfen flankierend einer entsprechenden Bewußtseinsbildung und Qualifizierung der Beschäftigten.

Qualitätspolitik muß sich also auf eine Doppelstrategie stützen: Personen- und organisationsbezogene Maßnahmen müssen eng aufeinander bezogen erfolgen. Qualitätspolitik muß immer auf beiden Ebenen ansetzen.

Prof. Friedrich Weltz, Dr. Heinrich Bollinger und Dipl.-Soz. Rolf Ortmann sind Mitglieder der sozialwissenschaftlichen Projektgruppe, München