Seit Anfang 2005 ist Hans-Joachim Popp für die Informationstechnik beim Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) und damit 5 300 Mitarbeitern verantwortlich. Eine Rolle, die ihm auf den Leib geschneidert ist: "Mich hat schon immer alles Technische gereizt, was besonders schwierig ist", sagt der promovierte Ingenieur für Elektrotechnik. Zu seinen wichtigsten Projekten gehörten der Ausbau eines Intranet-Portals durch Workflow-Komponenten für das Provisioning von IT-Services, das Rollout eines Web-Content-Management-Systems für das Internet-Portal des DLR oder eine Software-Engineering-Initiative, um die Werkzeugumgebungen der stetig steigenden Anteile der Softwareentwicklung an den missionskritischen Projekten zu standardisieren.

"Beim Ausbau des Internet-Portals bestand eine besondere Herausforderung in der hohen Anzahl von 55 Subportalen mit 70 Portalbetreuern", blickt der CIO zurück. Teile des Datenvolumens von 50 000 Seiten sind noch in der Migration. Nicht nur hier kam Popp sein Faible für Organisationspsychologie zugute. So interessiert er sich als Forscher für die Emotionen der IT-Mitarbeiter und Endandwender in Krisensituationen und referiert auf Konferenzen auch über die zwischenmenschlichen Auswirkungen von ITIL-Einführungen. "Es geht nicht nur darum, erstklassige IT-Services zur Verfügung zu stellen, sondern auch darum, bei den Anwendern das Gefühl zu erzeugen, dass sie wirklich gut bedient werden., Oft klafft zwischen der gefühlten und der tatsächlichen Qualität eine riesige Lücke."

Um die für den Endanwender sichtbare Qualität zu steigern und die subjektiv wahrgenommene Qualität der Services zu verbessern, hat er die dezentralen IT-Verantwortlichen und die Mitarbeiter der IT-Dienstleister zum Treffen mit seiner CIO-Stabsabteilung zusammengeholt. Auf Basis von ITIL-Prozessen wurde ein Modell für die Zusammenarbeit entwickelt. "Dabei ging es um harte Fakten und die enge Kopplung der Ressourcen auf allen Seiten, die klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und die Straffung der Abstimmungsprozesse. Aber fast genauso wichtig war es, mit vertrauensbildenden Maßnahmen, Workshops und Informationsveranstaltungen das gegenseitige Verständnis und die Teambildung zu fördern", sagt Popp.

Der hohe personelle Aufwand für dieses Projekt im Laufe der zurückliegenden zwei Jahre ist gut investiert, sagt er: "Die Akzeptanz der Dienstleistungen, insbesondere des Flächendienstleisters, hat sich signifikant verbessert, das können wir an monatlichen Befragungen klar ablesen." So ist bei den Fachabteilungsleitern die Zahl der Eskalationen von fünf auf eine pro Monat zurückgegangen. "Bei einer einmaligen Serviceverbesserung um umgerechnet vier Prozent amortisiert sich das Projekt binnen zwei Jahren", sagt Popp. Er freut sich darüber, auch die Zweifler überzeugt zu haben: "Die dezentralen IT-Manager fürchteten eine Einschränkung ihrer Autonomie. Heute sind Abstimmungsprozess und Hierarchie voll akzeptiert."