Working Capital Checkliste

Prüfen Sie das Umlaufvermögen Ihres Unternehmens im Schnelltest

13.07.2016
Paul Moody ist als Direktor bei REL, einer Tochter der Hackett Gruppe, verantwortlich für die Projektentwicklung in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Schwerpunkte sind unter anderem Working Capital und Supply Chain Optimierung.
Auch bei der Optimierung des Working Capital gilt: Nur stetige Bemühungen und konsequente Umsetzung führt zum Erfolg. Mit der folgenden Checkliste können sich Unternehmen einen ersten Überblick zu ihrem Status quo verschaffen.

Während die Erreichung kurzfristiger Erfolge häufig leicht zu erreichen ist, scheint es für Unternehmen meist schwierig, nachhaltige Veränderungen zu erzielen.
Kurzfristige, schnelle Änderungen zeitigen allenfalls kurzfristige Erfolge, während eine langfristig angelegte Verbesserung des Umlaufvermögens unter Umständen einschneidende strukturelle und Mind set-Änderungen erfordert.

Beurteilung der eigenen Fitness

Eine gründliche Analyse der Stärken und Schwächen eines Unternehmens ist Voraussetzung für entscheidende Verbesserungen. Nur eine tiefgreifende, ehrliche und schonungslose Diagnose kann problematische Vorgänge und Prozesse im Bereich Working Capital aufzeigen und die Voraussetzungen schaffen, sie nachhaltig zu eliminieren.
Damit wird sichergestellt, dass nicht nur bereits bekannten Problemen - wie etwa langsam drehende Lagerbestände oder ungünstige Zahlungsmodalitäten und Zahlungsziele mit Lieferanten - nachgegangen wird.

Der Kapital-Zu- und -Abfluss eines Unternehmens sollte jederzeit griffbereit sein.
Der Kapital-Zu- und -Abfluss eines Unternehmens sollte jederzeit griffbereit sein.
Foto: Sakonboon Sansri - shutterstock.com

Working Capital Quiz

Identifizieren Sie die Stärken und Schwächen Ihrer derzeitigen Working Capital Prozesse und damit den Reifegrad ihrer Working Capital Performance (In den Klammern findet sich die jeweilige Punktzahl, die auf die Antworten entfällt.):

Customer-to-Cash

1. Wie lang dauert es, bis Ihre Rechnungen bezahlt werden?

  • weniger als 30 Tage (4)

  • 31- 45 Tage (3)

  • 46-60 Tage (2)

  • mehr als 61 Tage (1)

  • weiß ich nicht (0)

2. Wie hoch ist der Prozentsatz der Zahlungseingänge, die verspätet eingehen?

  • weniger als 5 Prozent (4)

  • 6-10 Prozent (3)

  • 11-20 Prozent (2)

  • 21 Prozent + (1)

  • weiß ich nicht (0)

Source-to-Settle

3. Wie schnell bezahlen Sie die Rechnungen Ihrer Lieferanten?

  • Nach 61 Tagen (4)

  • 46-60 Tagen (3)

  • 31-45 Tagen (2)

  • innerhalb von 30 Tagen (1)

  • weiß ich nicht (0)

4. Wieviel Prozent der Lieferantenrechnungen zahlen Sie nach den gesetzlichen Zahlungszielen?

  • 0-5 Prozent(4)

  • 6-10 Prozent (3)

  • 11-20 Prozent (2)

  • 21 Prozent + (1)

  • weiß ich nicht (0)

Forecast-to-fulfill

5. Wie groß ist Ihr Lagerbestand in Tagen?

  • bis 30 Tage (4)

  • 31-60 Tage (3)

  • 61-90 Tage (2)

  • über 91 Tage (1)

  • weiß ich nicht (0)

6. Wieviel Prozent liefern Sie in Time?

  • 98-100 Prozent (4)

  • 95-97 Prozent (3)

  • 90-94 Prozent (2)

  • weniger als 90 Prozent (1)

  • weiß ich nicht (0)

Leistungsmetriken

7. Wie schnell nach dem Monatsende erstellen Sie Metriken für Days Sales Outstanding (DSO), Days Inventory Outstanding (DIO), Days Payables Outstanding (DPO) sowie Cash Conversion Cycle (CCC)?

  • Innerhalb von 5 Tagen (4)

  • 6-10 Tage (3)

  • 11-15 Tage (2)

  • > 16 Tage (1)

  • Das machen wir nicht (0)

8. Wie stark standardisiert sind Ihre Metriken und Reports?

  • vollständig (4)

  • teilweise (3)

  • nur gruppenweise (2)

  • überhaupt nicht (1)

  • Wir stellen keine Reports (0)

Organisation und Mitarbeiter

9. Wie gut sind Ihre Mitarbeiter im Working Capital-Bereich ausgebildet?

  • umfassend mit regelmäßige Updates (4)

  • zumindest einmal (3)

  • Ad hoc Schulung (2)

  • Sie haben Zugriff auf Schulungsmaterial im Intranet (1)

  • Es gibt kein spezielles Working Capital Training (0)

10. Sind die Verantwortlichkeiten für das Working Capital Management im Unternehmen vollständig dokumentiert und zugeordnet?

  • auf allen Unternehmensebenen komplett dokumentiert und klar zugeordnet (4)

  • teildokumentiert und zugeordnet auf dem chief level (3)

  • teildokumentiert und zugeordnet in funktionalen Bereichen (2)

  • gar nicht dokumentiert, aber ad hoc zugeordnet (1)

  • nicht realisiert (1)

Wenn Sie alle Punkte abgearbeitet haben, addieren Sie die erreichte Punktzahl. Je höher das Ergebnis für Ihre Abteilung ist, umso besser steht es mit der Working Capital Performance. Liegt das Ergebnis unter 20 Punkten, sollten Sie Ihre Working Capital Prozesse sehr gründlich überprüfen und neu aufstellen.

Weitere Schritte

Um das Ergebnis Ihrer Beurteilung und damit die Einschätzung der Working Capital Performance im Unternehmen zu überprüfen, lassen Sie Ihre direkten Kollegen, aber auch andere Unternehmensebenen und Funktionsbereiche das Quiz ebenfalls absolvieren. Übereinstimmungen sowie stark differierende Ergebnisse zeigen, wo Stärken und Schwächen liegen, und wo es Potenziale für Optimierungen gibt.

Die Beantwortung der Fragen gibt Ihnen eine erste allgemeine Einsicht in die Working Capital Performance Ihres Unternehmens. Häufig ist es Führungskräften nicht möglich, die einzelnen operativen Prozessschwächen im Detail zu benennen - stattdessen werden in der Regel nur die Ergebnisse dargestellt.
In Ergänzung zu dieser Umfrage sollten Sie herausfinden, wie die verschiedenen Beteiligten miteinander interagieren. Eine Optimierung des Working Capital lässt sich nicht ohne eine Veränderung in den Köpfen der Mitarbeiter erzielen.

Im nächsten Schritt sollten Sie die Vorgehensweisen verschiedener Geschäftseinheiten miteinander vergleichen. Besonders in Unternehmen, die mit Hilfe von Akquisitionen stark gewachsen sind, eine breit gefächerte Kultur haben oder überregional aufgestellt sind, werden Geschäftsprozesse oftmals unterschiedlich angegangen. Manche Geschäftseinheiten haben möglicherweise bereits effiziente Prozesse im Einsatz, die sich wiederum einfach auf die anderen Einheiten übertragen lassen. Diese anfängliche Bewertung lässt sich sehr gut als Vergleichswert verwenden, an dem sich die späteren Ziele messen lassen.
Stellen Sie jedoch sicher, dass die Grundlage faktenbasiert ist und allgemeinen Rückhalt im Unternehmen erfährt. So können Sie Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt anhand erreichter Ziele motivieren. Denn der Reifegrad Ihrer Working Capital Performance kann nur durch eine gemeinschaftliche Beteiligung aller Abteilungen inklusive Vertrieb, Risikomanagement und Bestelleingang, Einkauf, Logistik, Operations und Forderungsmanagement gesteigert werden. Lesen Sie dazu auch meinen Beitrag Working Capital Maturität.