PMI: Skalierbarkeit und größtmögliche Transparenz
PMI managt Projekte "amerikanisch", ist daher gekennzeichnet durch eine hohe Skalierbarkeit und durch die Orientierung an Geldwerten und Leistungszahlen. Es basiert im Wesentlichen auf dem PMBOK® Guide, einer Zusammenstellung von standardisierten Prozessen, die vom Project Management Institute definiert und gepflegt werden. Zu jedem Prozess beschreibt das PMBOK® Input, Output Werkzeuge und Verfahren. So schafft es die Basis für ein gemeinsames Verständnis von Begriffen und Methoden. Notwendige Kompetenzen für Projektmanager hingegen werden nicht definiert.
Die hohe Transparenz, die PMI mit der Fokussierung auf skalierbare Parameter in einem Unternehmen zwangsläufig schafft, kann im Projekt für Irritationen sorgen. Denn nicht wenige Projektmitarbeiter, gerade in Deutschland, können sich schlechter mit der in diesem System angelegten Transparenz und den dafür offenzulegenden, mitunter sensiblen Daten abfinden.
PMI ermöglicht ein "maßgeschneidertes" Projektmanagement: Prioritäten, Tiefe und Intensität können in den verschiedenen Bereichen problemlos situativ und variabel festgelegt werden.
- 1. Unklare Arbeitslast
Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen. - 2. Undefinierte Erwartungen
Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia. - 3. Fehlende Management-Unterstützung
Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv. - 4. Methodik nach Schema F
Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt. - 5. Überlastete Mitarbeiter
„Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet. - 6. Ungeteiltes Herrschaftswissen
Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann. - 7. Unklare Entscheidungsfindung
Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht. - 8. Fehlende Software
Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software. - 9. Gefahr des Ausuferns
Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist. - 10. Nicht "Nein" sagen können
Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat. - 11. Mangelnder Zusammenhalt
Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3. - 12. Vergessener Arbeitsalltag
Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen. - 13. Zu häufige Meetings
Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren. - 14. Gut genug ist nicht immer gut
Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes. - 15. Nicht aus Fehlern lernen
Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden. - 15 Fehler beim Projektmanagement
Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
IPMA stellt die Projekt-Beteiligten in den Vordergrund
Der Mensch, bzw. die Führungskraft und die Projektteilnehmer inklusive ihren verschiedenen, individuellen Kompetenzen stehen bei IPMA am stärksten im Fokus. Zahlenbasierte Parameter und Skalierbarkeit nehmen eine untergeordnete Rolle ein. Auch die "deutsche" Methodik IPMA zeichnet sich durch ihren Werkzeugkastencharakter aus - Projektmanager haben hier am stärksten die Möglichkeit, Aufgaben anzupassen und kompetenzbasierte Entscheidungen zu treffen.
Foto: PM Firefighters Projekt Management GmbH
Rigide Abläufe bei PRINCE2
PRINCE2 hingegen definiert die Rollen von Management, Stakeholdern und Projektmitarbeitern weit stärker als die anderen beiden Methoden und verlangt von allen Projektteilnehmern, dass sie sich voll und ganz dem Erfolg des Projekts unterordnen. Der Projektmanager und sein Team müssen den strikten Anweisungen, die dieses System vorgibt, penibel folgen. Die Stakeholder sind ebenfalls gehalten, sich der Methodik anzupassen - das gilt ausdrücklich auch für das Top-Management. Hinter dieser Rigidität verbirgt sich eine Menge Konfliktpotenzial, denn PRINCE2 ist dadurch gerade in seiner Implementierung das aufwändigste der drei Systeme.
Doch die geschlossene Systematik von PRINCE2 bietet projektführenden Unternehmen auch viele Vorteile: Durch die klare Strukturierung und Aufgabenverteilung, definiert die Methodik genau, was jeder Projektteilnehmer zu tun hat. So kann PRINCE2, nachdem es erfolgreich implementiert wurde, Projekten zu mehr "Selbstlauf" verhelfen. Ein wenig überspitzt lässt sich sagen, dass PRINCE2 "Projektmanagement für Dummies" ist. Netter formuliert ist hier der Begriff "Management by exception" zutreffend: Durch die klaren Vorgaben der Methodik, soll das Management nur in Ausnahmesituationen intervenieren müssen.
SCRUM: Inkrementelles Annähern an das Projektergebnis
Die regelmäßige Lieferung von funktionsfähigen und qualitätsgesicherten Zwischenprodukten in kurzen Intervallen steht bei der agilen Projektmanagement-Methode SCRUM im Vordergrund. Dazu setzt SCRUM auf eine möglichst kurze initiale Entwurfsphase, bei der zunächst der Projektrahmen und die ersten Anforderungen festgelegt werden, und mehrfache, kurze Iterationen (SPRINTS) von Anforderungsanalyse, Design, Umsetzung und Test. So ermöglicht es schnelles Feedback zwischen den Akteuren und eine flexible, situationsbezogene Umsetzung und Anpassung der Ziele.
- Schneller als Plan-Build-Run
Die Anforderungen an Software verändern sich im Laufe der Entwicklung oft erheblich - anders als bei einem Auto zum Beispiel. Dem tragen agile Methoden wie Scrum Rechnung. - Besseres Ineinandergreifen
Bei traditioneller Softwareentwicklung greifen Zahnräder oft nicht ineinander, sondern sie rotieren nebeneinander vor sich hin. Scrum sorgt für nahtlosere Prozesse. - Jeder spricht mit jedem
Bei vielen Softwareprojekten mangelt es an gelungener Kommunikation, bei Scrum ist regelmäßiges Feedback für alle Beteiligten Pflicht. - Mehr Qualität
Mit Hilfe von Scrum entwickelte Software ist in der Regel besser als andere, weil hier frühzeitig das Feedback der Kunden integriert wurde. - Chaos führt nicht zu Panik
Chaotisch ist Scrum insofern, als sich der damit verbundene Prozess nicht einfach mit einem Pfeil beschreiben lässt, der links auf dem Blatt Papier anfängt und irgendwo rechts aufhört. Sondern er ist mehrdimensional. Wenn sich alle an bestimmte Regeln halten, läuft trotzdem nichts aus dem Ruder. - Im Mittelpunkt: Der Mensch
Scrum heißt Gedränge. Und es bedeutet, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen in dem Sinne, dass ihm die Methode ermöglicht, effizient und gleichzeitig kreativ zu arbeiten. - Automatisierte Tools statt Selbstgestricktes
Oft verwendet jede Abteilung eigene Anwendungen, um Entwicklungsschritte zu dokumentieren, zum Beispiel Excel. Automatisierte, vor allem einheitliche Tools beschleunigen hier die Abläufe erheblich. - Nicht nur am Ende testen
Zeitgemäße Entwicklungsumgebungen erlauben es, auch einzelne Module zwischendurch zu testen, um immer auf dem neuesten Stand zu sein.
SCRUM liefert ein klar strukturiertes, in sich geschlossenes Vorgehensmodell für agiles Projektmanagement. Es erfordert idealerweise, dass die Projekt-Teams sich stellende Herausforderungen auf dem kurzen Weg lösen. Starre hierarchische Führungsmodelle und große geographische Distanzen zwischen den verschiedenen Teams sind beim Aufbau agiler Strukturen daher eine Hürde.
Fazit
Das für ein Unternehmen passende Projektmanagement-System ist von individuellen Faktoren abhängig und kann nicht pauschal beantwortet werde. Die Entscheidung für die Implementierung eines dieser Systeme hat immer weitreichende Folgen auf die Arbeitsabläufe und die Projektarbeit in einem Unternehmen. Die Auswahl der Methodik sollte sich deshalb immer zwingend an der Unternehmenskultur und gewünschten Führungsphilosophie orientieren.