Unter dieser Situation leiden viele IT-Profis, wie der IT-Projektleiter einer weltweit agierenden Spedition bestätigt. Immer wieder sei es passiert, dass Leute aus den Fachabteilungen im Projekt saßen, die „keine Ahnung“ hatten: „Verantwortung ja, aber kein Wissen“, so sein bissiger Kommentar. Georg Rubin, langjähriger Berater und Projektleiter bei Accenture, der sich mit mehreren Kollegen mit der Firma Entero selbständig gemacht hat, beobachtet das gleiche Phänomen. Das Problem vor allem bei Großunternehmen bestehe darin, so Rubin, dass Projektarbeit unattraktiv sei: „Kein guter Mitarbeiter drängt sich in diesen Zeiten freiwillig in ein Projekt.“ Die Angst sei zu groß, dass, wenn die Arbeit zu Ende geht, der alte Platz in der Abteilung unter Umständen schon „umorganisiert“ ist, sprich nicht mehr existiert. Damit könne man sich auf

einen Schlag eine Menge Karrierechancen verbauen.

Günther Szogs, Abteilungsdirektor in der Commerzbank IT sieht das etwas anders. Angesichts der hausinternen Reorganisation - „alle Abteilungen sind auf dem Prüfstand“ - stehen Karriereüberlegungen nach einem erfolgreich umgesetzten Projekt weniger im Vordergrund. Da sich aber die Commerzbank von vielen externen Beratern und Freiberuflern getrennt habe, also ein konsequentes Insourcing betreibe, ergäben sich zwangsläufig auch wieder Karrierechancen. Kompetenzen in Sachen Projekt-Management baut die Bank im Rahmen einer Ausbildung auf, die gemeinsam mit einem Beratungshaus ausgearbeitet wurde. Allerdings, so Szogs, werde dieses Engagement angesichts der kritischen Geschäftslage derzeit mit angezogener Handbremse betrieben.

Projektarbeit verdient Sonderhonorierung

Projektarbeit ist auch deshalb oft wenig erfolgreich, weil sie sich für die Teilnehmer nicht lohnt. Es fehlt an Incentives. Der IT-Verantwortliche eines Automobilbauers erklärt dazu nur lapidar: „Wir als großer Konzern bieten doch ausgezeichnete Karrieremöglichkeiten, mit Extra-Belohnungen von Projekten fangen wir erst gar nicht an.“ Berater Rubin meint aber, dass gerade Projektarbeit, weil sie oft unter extremem Zeit- und Budgetdruck stattfindet, eine Sonderhonorierung verdiene.

Das Management ist nicht ganz unschuldig an den Problemen in vielen Projekten. „Warum sollte ein Unternehmen seine besten Verkäufer in ein Customer-Relationship-Management- (CRM-)Projekt stecken, wenn um jeden Euro Umsatz an der Produktfront gekämpft wird?“ fragt Rubin. Da könne man doch nicht die Topleute für ein internes Projekt abziehen, sei eine oft zu hörende Argumentation. Die Konsequenz, dass nachher unter Umständen nicht die beste Lösung für die Fachabteilung herauskommt, interessiert in dem Moment weniger. Ein weiterer Grund, warum Projekte scheitern, ist die mangelhafte personelle Besetzung an der Spitze. Georg Winkelhofer, langjähriger Projektleiter, Buchautor und Inhaber der Projekt-Management-Akademie in Stuttgart, glaubt, dass heute mehr denn je sozial kompetente Experten in der Leitung gefragt sind. Seine Begründung: Die Projekte sind komplexer geworden, und die Situation