Software-Entwickler sind ebenso wie Techniker im Durchschnitt deutlich linksdominant. So stellt Ned Herrmann aufgrund von Untersuchungsergebnissen fest, amerikanische IBM-Mitarbeiter seien links oben dominant - deswegen machten sie ganz typische Fehler bei Aufgaben, bei denen es unter anderem auf visuellen Überblick ankäme.

Bei einen Superprogramming-Training für eine Gruppe von Software-Entwicklern zeigten die Profile:

Kein einziger hatte links oben nicht eine "1", sechs von dreizehn haben sogar eine "1+".

Im Vergleich zu dieser "Durchschnittsgruppe" die Meßergebnisse für drei "Superprogrammierer" mit außergewöhnlichen überdurchschnittlichen Leistungen in Entwurf und Realisierung. (1, 2, 1, 1+) mit 129 rechts oben und 36 links unten (1+, 2, 2, 1+) mit 125 rechts oben und 38/43 unten (2, 3, 1+, 1+) mit 134 rechts oben. Hier zeigen alle dreizehn eine starke Dominanz rechts oben, ähnlich dem Bild der Unternehmer aus Abbildung 1: Offenbar ist hier Übersicht, ganzheitliche Sicht und konzeptuelle Stärke entscheidend.

Stimmen Dominanz-Profile von Job und Person nicht hinreichend überein, so wird sich die Person auf ihrem Job nicht wohl fühlen beziehungsweise die erwarteten Leistungen nicht erbringen. Hier hilft auch Ausbildung meist nicht weiter. Dominanzprofile können zwar durch Training und speziell ausgewählte Ausbildungen modifiziert werden, jedoch meist nur in beschränktem Maß - und das sowieso nur unter entschlossener Mitwirkung der Person.

Eine der ersten wesentlichen Aufgaben des N.H.-Instruments bei General Electric war die Mithilfe bei innerbetrieblicher Karriereplanung und Ausbildungssteuerung der Mitarbeiter, also die gezielte Auswahl und zeitliche Einplanung der Arbeitseinsätze und Schulungen/Fortbildung. Geeignete Folgen von Schulungen und Trainings können gewünschte Verschiebungen der Dominanzprofile leisten. So können Trainings (Kreativitätstrainings, Superprogramming) die Erweiterung nach rechts fördern.

Hier kann das Unternehmen viel Zeit und Geld sparen bzw. sinnvoller einsetzen, als ohne Benutzung des Wissens um die linke/rechte Hälfte. Und ebenso oft kann Mitarbeitern überflüssige Frustration erspart werden.

Mit Diagnose-Werkzeug zu neuem Team-Management

Nach den fast klassischen Fragen aus der Personalarbeit im Zusammenhang mit Stellenbesetzung etc. betritt man mit entsprechenden Methoden des Team-Management Neuland.

Wie sieht ein für seine Aufgabe ideales Team aus? Ist das Team für den gesamten Zyklus eines Projektes ideal oder nur in einzelnen Phasen? Oder ist in dem Team Inkompetenz und Scheitern schon vorprogrammiert? Jeden Manager im Projektbereich interessieren diese Fragen. Das Wissen um das Brain-Dominance-Instrument liefern auch hier wertvolle neue Beiträge, um auf einfache, datengestützte Weise Teams aufzubauen, die nicht nur fachlich "gut" sind, sondern auch auf Erfolgserzielung konfiguriert sind.

In Abbildung 2 ist die Überlagerung der N.-H.-Profile eines kleinen Unternehmens aus dem High-Tech-Bereich dargestellt. Auffällig zunächst die starke und branchentypische Linksdominanz des Firmenteams: Alle 12 Mitarbeiter, auch das Sekretariat (!) haben links oben eine "1", davon 8 eine "1+". Rechts oben, wo konzeptionelle Kraft, unternehmerische Anstrengung, innovatorische Ideen dargestellt sind haben nur 4 Mitarbeiter eine "1", kein einziger in der Firma eine "1+". Das "Summenprofil" aller Mitarbeiter ist (108, 78, 54, 63).

Die erste Diagnose ist in der Oberfläche einfach: Die Firma ist "zu technisch", sie lebt in den Risiken innovatorischer Stagnation, schwacher Führungsqualität und schwachen Vertriebs. Die erkennbare Homogenität der gesamten Gruppe erlaubt im günstigsten Fall ein wechselseitiges gutes Verstehen der Mitarbeiter untereinander, also ein gutes Betriebsklima - und birgt gleichzeitig die Gefahr, daß Personen mit abweichender Dominanz nicht als neue Mitarbeiter akzeptiert würden. Der hier zunächst anliegende Ausbildungsbedarf betrifft das Management der kleinen Firma: Die eigene Firmenstruktur in ihren Stärken und Schwächen selber analysieren und steuern lernen.

Betrachtet man analog die Profile eines Software-Entwickler-Teams, ist genauso eine Diagnose möglich. Hat zum Beispiel der Projektleiter oder sein einflußreicher erster Software-Designer bei einer anliegenden schwierigen Entwicklungsaufgabe keine "1+" rechts oben; ist so gut wie nicht mit einer schnellen und sauberen Abwicklung des Projekts zu rechnen. Hat der Teamleiter nicht rechts unten wenigstens einen Wert über 50, so sind Probleme in der Personalführung vorprogrammiert.

Das Team im Projektzyklus steuern

Während des Projektzyklus sind nicht immer die gleichen Profilkombinationen von Nutzen beziehungsweise entscheidend für den Erfolg. Bei DV-Projekten trägt man dem zwar insofern Rechnung, daß man während der "Produktionsphase" Mitarbeiter ohne "besondere" Qualitäten beifügt, aber kann man nicht gezielt mehr tun?

Abbildung 3 zeigt eine Erweiterung des N.-H.-Instruments auf die Anforderungen des optimalen Team-Managements über die Ablaufdauer des gesamten Projekts hinweg, also die Erschließung der zeitlichen Dimension. Dieses von der Natural Intelligence Inc. zu Beratungszwecken entwickelte Modell geht davon aus, daß der Schwerpunkt des Teamprofils im Laufe der vier Projektphasen A, B, C, D gegen den Uhrzeigersinn durch die vier Quadranten des Dominanzinstruments läuft. Insbesondere bezieht dieses Modell den in "Ingenieurfirmen" oftmals vergessenen emotional/interpersonellen Bereich in das Projektmanagement ein, ohne daß die Manager wiederum tiefere Psychologiekenntnisse erwerben müßten. Und es erlaubt als "Management-Tool-Kit" zum Beispiel in der Start-up-Phase, dafür zu sorgen, daß die Teamleitung neben ihrer fachlich vorhandenen Qualifikation auch der konzeptionellen Herausforderung tatsächlich gewachsen ist etc.

Werkzeuge des Team-Management ziehen zunehmend in die Unternehmen ein. Sie werden bestehende Intelligenz- und Eignungstests nicht ersetzen, aber modifizieren. Sie werden zu neuen und besseren Strategien der Mitarbeiterauswahl, -ausbildung und -förderung führen. Um was es wirklich dabei geht, bringt ein Zitat aus dem neuen Buch "A Passion for Excellence" von Tom Peters (Co-Autor von "In Search of Excellence") auf den Punkt: "Each chapter tells paradoxical tales of obsession in perusing both detail and dream". Jedes Kapitel erhält paradoxe Geschichten von der Besessenheit, gleichzeitig Detail wie auch Traum zu verwirklichen. Es sind die linke und die rechte Gebührenhälfte, von denen hier gesprochen wird.

*Dr. Frank D. Peschanel ist geschäftsführender Gesellschafter der FFS Ges. für Organisationsberatung mbH in München und freier Unternehmensberater in Possenhofen.