Problembuendel: Altsysteme und Kosten Mitarbeiter und Manager noch Gefangene ueberholter Theorien

14.10.1994

Von Antonio Schnieder*

Externe Berater und IV-Strategen muessen dazulernen: Mit ihren zentralistischen Organisationsmodellen vom Host-Computing und der bloss technizistischen Optimierung funktionsorientierter Ablaeufe koennen sie den Forderungen des Business Re-Engineering nicht gerecht werden.

IT-Manager zweier Muenchner Banken antworteten auf Fragen nach den strategischen Herausforderungen der Informationsverarbeitung ganz spontan und fast wortgleich:

"Intensivere Beschaeftigung mit dem Thema Outsourcing, vor allem die mentale Auseinandersetzung mit den neuen Anwendungsarchitekturen des Client-Server-Computing und das Verlassen alter Denkstrukturen, die Schaffung professioneller Infrastrukturen fuer eine europaweite, kostenguenstige Telekommunikation und das Dauerthema Kosten. Zusaetzlich sehen sie die Probleme der aufwendigen Pflege von Altsystemen und die Einfuehrung von Standardsoftwaresystemen, wie zum Beispiel von bewaehrten SAP-Modulen. Bei einer umfangreichen Befragung der COMPUTERWOCHE von IT-Managern in den 100 groessten deutschen Unternehmen kamen zusaetzlich folgende Probleme auf den Tisch:

- Mangel an wirklich qualifiziertem Personal,

- Dezentralisierung/Downsizing sowie

- mangelhafte Abstimmung der IT-Strategie mit der Unternehmensstrategie.

Kaum Ressourcen fuer innovative Aufgaben

Die bekannten Probleme der klassischen DV - zu hohe Bindung von Ressourcen durch Altsysteme und Kosten - sind trotz CASE und CARE immer noch nicht geloest. Dabei steht den IT-Managern bereits das naechste Problembuendel ins Haus: der exakte Nachweis der anfallenden Kosten durch strenges IT-Controlling, Aufzeigen der Nutzen- und Produktivitaetsbeitraege der Informationstechnik und Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Unterstuetzung der neustrukturierten Geschaeftsprozesse.

Schnell und teuer - wenig Mehrwert

In seinem neuen US-Bestseller "Jenseits der Hierarchien" zitiert Tom Peters den Journalisten Gary Loveman von der "Computerworld": "Trotz jahrelanger eindrucksvoller technologischer Verbesserungen und Investitionen gibt es bis jetzt keinen Beweis, dass die Informationsverarbeitung die Produktivitaet oder andere Kriterien des kommerziellen Erfolgs im grossen Massstab erhoeht - was noch wichtiger ist -, dass sie die wirtschaftlichen Leistungen der USA betraechtlich ankurbelt. Die Unternehmen haben bisher keine Strukturen geschaffen, die die Nutzung der Informationstechnologie so erleichtern wuerden, dass daraus ein wesentlicher Mehrwert entstehen wuerde."

Tom Peters zu den Widerspruechen in der Informationstechnik: "Es geschieht zwar schnell, aber es kommt weniger dabei heraus als versprochen."

Praezise Analysen hat Thomas Davenport, Ernst & Young, Center for Information Technology and Strategy, angestellt. Sein Resuemee unter der Ueberschrift "Information Technology and the Productivity Crisis": Im Dienstleistungssektor, in dem zirka 85 Prozent der IT- Technik installiert sind, betrug die jaehrliche Produktivitaetssteigerung seit 1982 durchschnittlich 0,8 Prozent (!).

Seine umfangreichen Ueberlegungen zur Produktivitaet der IT fasst er wie folgt zusammen:

"There is no relationship between expenses for computers and business profitability."

Fuer Deutschland liegen vergleichbare Untersuchungen nicht vor. Ob die Ergebnisse erfreulicher waeren, ist fraglich.

Zusammengefasst laesst sich feststellen, dass die IT in der Vergangenheit fast ausschliesslich als Instrument zur Beschleunigung der Verarbeitung von Massendaten gesehen wurde. Diese rein technologische Sicht war bei IV-Strategen und IT- Beratern gleichermassen vorherrschend und entsprach auch den damaligen zentralistischen Organisations- und Geschaeftsmodellen, die die Economies of scale in den Vordergrund stellten.

Die Ansaetze der strategischen Informationsplanung (SIP) halfen auch nicht weiter. Sie blieben mit ihrer Analyse der Organisation, der betrieblichen Funktionen und der dazugehoerenden Informationen auf der Ebene der Formulierung von Branchen- und Unternehmensdatenmodellen stehen. Den Paradigmenwechsel vom funktionsorientierten zum prozessorientierten Management konnten auch sie nicht unterstuetzen. Die organisatorisch getrennte und zeitlich versetzte Entwicklung von Unternehmens- und Informatikstrategien - haeufig unter Einschaltung jeweils stark spezialisierter Berater - war ebenfalls keine Hilfe.

Das Ergebnis waren suboptimale, wiederum funktionsorientierte, dafuer hochkomplexe und unflexible IT-Infrastrukturen. Die radikale Sprache der Apologeten der Geschaeftsprozessoptimierung und des Business Re-Engineering schreckte Topmanager und IT-Strategen auf: So proklamiert zum Beispiel James Champy, mit Michael Hammer Verfasser des Buches "Business Reengineering - Die Radikalkur fuer das Unternehmen", in einem Interview mit dem "Manager Magazin": "Jeder fuenfte fliegt!" Heutige Manager seien doch nur duerftig verkleidete Controller.

Unternehmens- und Informatikstrategie

Mitarbeiter und Manager seien derzeit Gefangene antiquierter Theorien der Arbeitsorganisation. Business Re-Engineering muesse folgende Frage beantworten:

"Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen Wissen und beim gegenwaertigen Stand der Technik neu gruenden muesste, wie wuerde es dann aussehen?"

An die Stelle der alten Prinzipien "Arbeitsteilung", "ausgekluegelte Kontrollen" und "Fuehrungshierarchie" muesse die Prozessorientierung mit der Konzentration auf neu ueberdachte Unternehmensprozesse treten, die fuer den Kunden Wert erzeugen.

Natuerlich kann keine Firma auf der gruenen Wiese einen Neustart hinlegen. Es geht also darum, Strategien zu entwickeln, die einen schrittweisen Uebergang zu den neuen prozessorientierten Modellen erlauben. Unternehmensberater muessen in der Lage sein, gemeinsam mit ihren Partnern parallel Unternehmens- und Informatikstrategien zu entwickeln. Dabei duerfen sie nicht beim Consulting stehenbleiben, sondern muessen in das "Doing" involviert sein. Berater mit Umsetzungskompetenz und Erfahrung mit grossen IT- Projekten und langjaehriger Strategie-Entwicklung sind also gefragt. Eine Forderung, die viele der renommierten Berater zur Zeit noch nicht erfuellen. Die Frage ist auch, wie lange sich die klassischen Unternehmensberater ueberhaupt noch am Markt halten koennen.

Fuer sie ergeben sich neue Anforderungen an das Team-building und die Rekrutierungspolitik. Erfahrene Realisierer, vertraut mit Prozessdenken, der Bereitschaft, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen, und mit hoher Assoziation zum Kerngeschaeft des Kunden - so ist das Faehigkeitsprofil zu beschreiben. Kommunikations- und Teamfaehigkeit sind zusaetzlich zentrale Schluesselqualifikationen.

Fuer unternehmensinterne IV-Strategen steht dringend die Losloesung von ihrem technologieorientierten Denken an. Sie muessen sich auf einen Prozess der permanenten Veraenderung sowie auf flexible, offene Systeme einstellen. Und viele von ihnen muessten den Sprung zur Strategieberatung in ihrem Unternehmen schaffen.

Zusaetzlich muessen sie ihre zentral organisierten DV-Bereiche den neuen dezentralen Strukturen anpassen, neue, verteilte Infrastrukturen schaffen, die Anwender mit neuen Services unterstuetzen und die Frage des "Make or buy" ueberdenken. Ein differenzierter, breiter Markt fuer den Fremdbezug und das Leasen von Ressourcen wird sie dabei unterstuetzen.

Die klassischen Phasenkonzepte vom Ist-Zustand zum Soll-Konzept und mit der Trennung von Fach- und DV-Konzept reichen heute nicht mehr aus. Fuer die quasi simultane Entwicklung von Unternehmens- und Informatikstrategie sind neue Ansaetze erforderlich, die die Prozessorientierung von Anfang an unterstuetzen.

Mehrere Studien, die sich mit dem Erfolg von Business-Re- Engineering-Projekten befasst haben, kamen zu dem Ergebnis: Die hochgeschraubten Erwartungen vieler Manager wurden nicht erfuellt. Mike Hammer, einer der Gurus des Business Re-Engineering, gab an dass 70 Prozent der Projekte, in die er eingebunden war, nicht zum Erfolg gefuehrt hatten. Die entscheidenden Huerden waren:

- die fehlende Einsicht in die Notwendigkeit von Veraenderungen sowie

- der Mangel an Wissen und Erfahrung mit Veraenderungsprozessen.

Zwei zentrale Punkte sind es also, an denen gearbeitet werden muss:

- an der Beruecksichtigung der Einstellungen und Werte der Mitarbeiter, dem Erkennen der Widerstaende und deren Abbau sowie

- am professionellen Management von Veraenderungsprozessen.

Prozessorientiert analysieren und gestalten

Die Ansprueche an die Berater sind hoch, und Erfolg wird sich nur einstellen, wenn es gelingt, die Erwartungen der Mitarbeiter mit den Anforderungen der neugestalteten Prozesse in Einklang zu bringen und Technologien auszuwaehlen, die eine optimale Unterstuetzung bieten.

Bei der klassischen Vorgehensweise waren die IV-Strategen viel zu schnell wieder auf der rein technologischen Ebene angelangt. Ein Hauptfehler liegt darin, dass zuwenig prozessorientiert analysiert und gestaltet wurde. Es wurde nicht konsequent hinterfragt, was die jeweilige Aktivitaet aus Kundensicht bringt. Schafft sie tatsaechlich Mehrwert? Lieber beschaeftigte man sich mit dem optimalen Netzwerk und dessen Technologie. IV-Strategen und viele Berater haben hier noch einen gewaltigen Nachholbedarf. Die Marktsituationen haben sich schneller gewandelt als die Informationssysteme mit ihren starren Architekturen. Der unaufhaltsame Trend zur Dezentralisierung wurde auf Unternehmens- und Beraterseite unterschaetzt.

Die Meinungen zum Business Re-Engineering reichen vom euphorischen Aufbruch bis hin zur kategorischen Ablehnung. Macht man sich die Muehe und hinterfragt die neuen Moeglichkeiten, die dieser Ansatz insbesondere auch fuer die Informationstechnik bietet, zeigen sich viele sinnvolle Ansaetze zur Neugestaltung verkrusteter Unternehmen hin zu flexiblen Infrastrukturen. Ob es nun eher um Process- Innovation - also die radikalere Variante - oder um Process- Improvement, also die staendige Verbesserung von Ablaeufen geht, ist dabei zweitrangig. Aufgabe von Beratern und IV-Strategen wird es sein, die dem deutschen Kulturraum eher entsprechende Variante der schrittweisen Verbesserung durch geeignete Vorgehensweisen zu unterstuetzen. In Abbildung 2 ist ein adaequates Modell im groben Ueberblick dargestellt. Wichtig ist das Denken in echten Prozessen. Bei vielen Ansaetzen handelt es sich dagegen lediglich um die alten Funktionsmodelle, ueber die Geschaeftsprozesse gelegt werden.

Mit dem Modell "PI/IT-Fusion" sind die parallele Entwicklung der Unternehmensstrategie bis hin zu einem Prozessmodell und gleichzeitig die Ausarbeitung eines informationstechnischen Objektmodells moeglich.

Lassen wir zum Schluss nochmal Tom Peters zu Wort kommen: "Ausradieren und dann automatisieren" und "Desorganisation einleiten", so seine radikalen Forderungen.

Erste Erfahrungen mit dem Business Re-Engineering und seinen Konsequenzen fuer die Informationstechnik in deutschen Unternehmen sind bekannt, praxisgepruefte Werkzeuge, wie OCM und PI liegen vor, IV-Strategen und Berater sind aufgefordert zu handeln.