Retained Organisation

Risiken im Sourcing-Management

Datum:25.08.2011
Autor(en):Eberhard Schott, Anne  Hofmann
URL: http://www.computerwoche.de/2493656

Balanceakt Outsourcing
Foto: olly, Fotolia.de

Der Einfluss der Retained Organisation¹ auf den Gesamterfolg eines Auslagerungsvorhabens ist enorm, doch leider sind sich nur wenige Anwender der Bedeutung dieser internen IT-Einheit bewusst. Das ist das Ergebnis einer Expertenbefragung von je fünf Vertretern aus den Gruppen Anwender, Berater und Anbieter, die allesamt über langjährige Outsourcing-Erfahrung verfügen. Betrieben wurde die Erhebung von der Hochschule Aschaffenburg mit Unterstützung der Intargia Management-Beratung.

Von den Fachleuten wollten die Forscher erfahren, welchen Einfluss eine Retained Organisation auf den IT-Betrieb² hat, was sie kostet, welche Risiken sich ergeben können und wie reif die internen IT-Einheiten in Deutschland sind. Außerdem wurden ihre strategische Ausrichtung, ihr Design und die Mitarbeiterbesetzung als Teile der Aufbauphase genauer durchleuchtet.

Die fünf wichtigsten Risiken

Aus den Expertengesprächen ließen sich fünf Risiken herauskristallisieren, die mit der Installation einer Retained Organisation auftreten können:

[Hinweis auf Bildergalerie: Die größten Sourcing-Management-Risiken] ^gal1

1. Das Mikro-Management³, entsteht, wenn die Retained Organisation zu stark in die Lösungsverfahren des Dienstleisters eingreift. Dies behindert geplante Optimierungen und gefährdet versprochene Einsparziele. Außerdem drohen Konflikte zwischen den Partnern.

2. Verlust an funktionalem IT-Know-how: Sehr einkaufsnah aufgestellte Organisationen konzentrieren sich naturgemäß auf die Kosten⁴. Doch von Preisen diktierte Beziehung birgt tendenziell eher Streitpotenzial. Zudem schürt fehlendes IT-Wissen das Misstrauen gegenüber dem Anbieter, da sich die internen Mitarbeiter der Gegenseite fachlich der unterlegen fühlen, Verbesserungsvorschläge nicht fundiert bewerten können und daher Nachteile befürchten.

3. Fehlende Durchsetzungskraft: Im Outsourcing wird eine Retained Organisation benötigt, die sich sowohl gegenüber den Anbietern als auch den Fachseiten behaupten kann. In Unternehmen mit schwacher IT-Einheit entstehen Schattenorganisationen und ineffiziente Bestellverhalten in den Fachbreichen. Das sorgt auch auf Anbieterseite für Unmut.

4. Belastete Partnerschaft: Ein gute Beziehung kann nicht in einem Umfeld gedeihen, in dem jede Partei auf den eigenen wirtschaftlichen Vorteil ungeachtet negativer atmosphärischer Folgen bedacht ist. Wenn sich die Partner gegenseitig Vorteilnahme unterstellen, helfen nur noch teure, zeitaufwändige und ineffiziente Absicherungs- und Kontrollmechanismen.

5. Left-Over-Organisation: Im Outsourcing mit Personalübergang bemüht sich der Dienstleister insbesondere um die Leistungsträger. Eine Retained Organisation, die als Left-Over-Einheit ein Auffangbecken für übrig gebliebene Mitarbeiter⁵ ist, kann die wichtige Steuerungsaufgaben nicht wie notwendig ausfüllen.

Der Aufbau ist schwierig

Angesichts der Gefahren raten die Experten zu einem frühzeitigen Start des Aufbauprozesses. Er sollte zeitlich möglichst parallel zur Auslagerung verlaufen und strategische⁶ Vorüberlegungen, Design und Mitarbeiterbesetzung umfassen. Kümmern sich Unternehmen zu spät darum, ist die Steuerungseinheit bei Betriebsübergang nicht startklar, Anlaufprobleme sind die Folge

Zudem haben die befragten Manager⁷ beobachtet, dass möglichst zentral positionierte Organisationen in der Regel effizienter arbeiten, zumal eine exponierte Einheit auch durchsetzungsfähiger ist. Die Mitarbeiter sollten auf strategischer, taktischer und operative Ebene jeweils auf Augenhöhe mit dem Anbieter kommunizieren, also etwa der gleichen Hierarchiestufe angehören. Als wertvolle Orientierungshilfe für die Gestaltung der Retained Organisation nannten die Experten wiederholt ITIL (IT Infrastructure Library⁸).

Erst in der letzten Aufbauphase werden die ermittelten Stellen mit Personal besetzt. Mitarbeiter⁹ benötigen neben Sozialkompetenz insbesondere kaufmännisches, unternehmensspezifisches und technisches Know-how. Eine ausgewogene Besetzung ist wichtig, beispielsweise fördert eine zu technisch ausgerichtete Einheit das Mikro-Management des Anbieters.

Wenig hilfreich ist es, zu viele ehemalige Führungskräfte einzubinden, erfahrungsgemäß stehen sie der Auslagerung besonders skeptisch gegen. Eine gute Balance ergibt sich aus IT- und Fachbereichsmitarbeitern sowie neu eingestellten Kollegen mit Outsourcing-Erfahrungen und Spezialwissen.

Eine große Herausforderung ist den Experten zufolge der Wandel von der so genannten Zurufkultur zu einem formalisierten Anforderungs-Management. Interne IT-Abteilungen¹⁰ arbeiten typischerweise reaktiv. Fach- und IT-Kollegen kennen sich, persönliche Gefälligkeiten sind Usus. Outsourcing-Provider haben dagegen die Prozesse für IT-Anschaffungen stark standardisiert und setzen ein systematisches und proaktives Vorgehen voraus.

Kosten sind oft zu niedrig

Etwa zwei Drittel der Experten erachten die Investitionen in die Retained Organisation als zu niedrig. Dadurch können sich funktionale Defizite ergeben.
Foto: Hochschule Aschaffenburg

Die Kosten für die Retained Organisation¹¹ belaufen sich typischerweise auf zwei bis zehn Prozent des Vertragsvolumens, der optimale Aufwand hängt jedoch vom jeweiligen Projekt ab. Geben die Unternehmen zu wenig aus, steigt die Gefahr, dass das Projekt an fehlender Funktionalität und unzureichend umgesetzten Unternehmensanforderungen scheitert. Zu hohe Kosten für die Organisation gefährden die Effizienz des Vorhabens und führen nicht zwangsweise zu einer besseren Steuerungseinheit.

Großes Optimierungspotenzial

Insgesamt sehen die Experten die Retained Organisation¹² in Deutschland auf gutem Weg, wenngleich die deutschen Anwender zu einer techniklastigen Personalbesetzung tendieren. Die Einheiten sind fähiger und reifer geworden, insbesondere Kunden mit Outsourcing-Erfahrung gehen das Thema heute professionell an. Nachholbedarf sehen die befragten Manager¹³ vor allem bei der Mitarbeiterplanung. Hier werden Positionen noch zu selten an passende Fachleute vergeben. (jha)

[Hinweis auf Bildergalerie: Outsourcing braucht Transparenz] ^gal2

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Risiken im Sourcing-Management
Aus dem Expertengesprächen der Hochschule Aschaffenburg mit Vertretern aus den Gruppen Anwender, Berater und Anbieter, lassen sich fünf Risiken herauskristallisieren, die mit der Installation einer Retained Organisation auftreten können:
Foto: olly, Fotolia.de

Risiko 1:
1.Das Mikro-Management, entsteht, wenn die Retained Organisation zu stark in die Lösungsverfahren des Dienstleisters eingreift. Dies behindert geplante Optimierungen und gefährdet versprochene Einsparziele. Außerdem drohen Konflikte zwischen den Partnern.
Foto: Keith Frith, Fotolia.de

Risiko 2:
2.Verlust an funktionalem IT-Know-how: Sehr einkaufsnah aufgestellte Organisationen konzentrieren sich naturgemäß auf die Kosten. Doch von Preisen diktierte Beziehung birgt tendenziell eher Streitpotenzial. Zudem schürt fehlendes IT-Wissen das Misstrauen gegenüber dem Anbieter, da sich die internen Mitarbeiter der Gegenseite fachlich der unterlegen fühlen, Verbesserungsvorschläge nicht fundiert bewerten können und daher Nachteile befürchten.
Foto: Benicce, Fotolia.de

Risiko 3:
3.Fehlende Durchsetzungskraft: Im Outsourcing wird eine Retained Organisation benötigt, die sich sowohl gegenüber den Anbietern als auch den Fachseiten behaupten kann. In Unternehmen mit schwacher IT-Einheit entstehen Schattenorganisationen und ineffiziente Bestellverhalten in den Fachbreichen. Das sorgt auch auf Anbieterseite für Unmut.
Foto: DWerner, Fotolia.de

Risiko 4:
4.Belastete Partnerschaft: Ein gute Beziehung kann nicht in einem Umfeld gedeihen, in dem jede Partei auf den eigenen wirtschaftlichen Vorteil ungeachtet negativer atmosphärischer Folgen bedacht ist. Wenn sich die Partner gegenseitig Vorteilnahme unterstellen, helfen nur noch teure, zeitaufwändige und ineffiziente Absicherungs- und Kontrollmechanismen.
Foto: shoot4u, Fotolia.de

Risiko 5:
5.Left-Over-Organisation: Im Outsourcing mit Personalübergang bemüht sich der Dienstleister insbesondere um die Leistungsträger. Eine Retained Organisation, die als Left-Over-Einheit ein Auffangbecken für übrig gebliebene Mitarbeiter ist, kann die wichtige Steuerungsaufgaben nicht wie notwendig ausfüllen.
Foto: Mikael Damkier, Fotolia.de

So gelingen Outsourcing-Projekte
PA Consulting Group untersucht im Rahmen einer jährlichen Studie den Wertbeitrag des Change-Managements im Outsourcing. Aus den Analyseergebnisse sowie den Erkenntnisse aus Auslagerungsprojekten haben die Berater sieben Handlungsempfehlungen für die Entscheidungsträger erarbeitet, die Betriebsteile samt Mitarbeiter an externe Dienstleister auslagern wollen. Das systematische Change-Management und die intensive Kommunikation sind erfolgskritisch für jedes Outsourcing-Projekt, betonen die Berater von PA Conulting.
Foto: PA Consulting Group

Handlungsempfehlungen 1:
Entscheidend ist ein einheitliches Verständnis über die Gründe des Outsourcing. Jedem Mitarbeiter sollte der angestrebte Zielzustand und die notwendigen Teiletappen klar sein.
Foto: pixelio.de, Stephanie Hofschlaeger

Handlungsempfehlungen 2:
Die Schlüsselpersonen für den täglichen operativen Betrieb müssen gebunden, gefördert und motiviert werden.
Foto: Fotolia.com/Auremar

Handlungsempfehlungen 3:
Ebenso bedeutend ist es, Führungskräfte zu motivieren, zu unterstützen und zu binden.
Foto: red150770/Fotolia.com

Handlungsempfehlungen 4:
Wichtig ist, dass sich Unternehmen gegenüber den Mitarbeitern verpflichtet fühlen und das auch zum Ausdruck bringen. Dazu gehört die faire Behandlung allen Mitarbeiter.
Foto: A. Rodriguez/Fotolia.com

Handlungsempfehlungen 5:
Die IT-Organisation muss der neu gestalteten IT-Lieferkette angepasst werden. Die betroffenen Mitarbeiter müssen die neuen Abläufe verstehen.
Foto: Fotolia.com/Stephen VanHorn

Handlungsempfehlungen 6:
Die benötigte Funktionen für die Steuerungsorganisation müssen aufgebaut und Mitarbeiter entsprechend qualifiziert werden. Der Wissenstransfer ist sicher zu stellen.
Foto: Gina Sanders_Fotolia.com

Handlungsempfehlungen 7:
Zwischen Kunden, der IT-Abteilung und dem Provider sollte eine Kultur des partnerschaftlichen Arbeitens auf Augenhöhe etabliert werden.
Foto: Werner Heiber - Fotolia