Kein Wettbewerber, der seine Marktposition nicht verstärken will. Diskutiert wird nur das Vorgehen. Fusionen bieten sich an, aber auch der ganz normale IT-gestützte Ausbau von Vertrieb und Marketing, ferner Pflege und Abrundung der Produktpalette sowie eine kontinuierliche Verfeinerung des Qualitäts-Managements. Da geht es dem Bäckerhandwerk nicht anders als der Geldbranche.

Auch gehörte es bislang dazu, daß jedes Unternehmen sich seine Kernkompetenz, seinen Kundenstamm selbst aufbaute, erhielt und schützte. Geheimrezepte und -verfahren wurden nicht preisgegeben; wenn aber doch, so hieß das einmal Werkspionage.

Könnte es sein, daß manche Banken gerade dabei sind, über die Vermarktung speziellen bankfachlichen und informationstechnischen Know-hows das "Familiensilber" vermeintlich "mehrfach zu nutzen", sich in Wahrheit aber das Wasser, das ihre Mühlen so zuverlässig mahlen ließ, selbst abzugraben? Mit dem Auftauchen von immer mehr "Out- und Insourcing" stellt sich die Frage.

Hintergrund dieser Know-how-Angebote von Finanzdienstleistern, die offenbar dem Trend nicht widerstehen können, ist der zur Zeit gravierende Bedarf an Spezialwissen über IT-Verfahren - beispielsweise im Wertpapierhandel. Zu verlockend ist die Möglichkeit, aus der Personalnot eine Geschäftsidee zu machen. Ungefährlich ist die Preisgabe von Kernkompetenz - und sei es um einen sehr hohen Preis - langfristig sicher nicht.

Diese zweischneidige Diversifizierung könnte sich indes auch als Wegbereiter für Fusionen und Kooperationen erweisen. Wie wäre es denn damit, einmal andersherum zu denken: Nämlich nicht nur das potentielle neue Geschäftsvolumen ins Auge zu fassen, sondern zuerst die IT-Kompetenz der Outsourcing-Tochter beispielsweise einer Großbank zu testen und sie zum Knackpunkt von Fusionsentscheidungen zu machen?