Die Post, einst verrufen als träger Beamtenladen, will einer der weltweit größten und erfolgreichsten Logistikanbieter werden. Äußeres Kennzeichen dieser Änderung ist der neu gebaute Post-Tower in Bonn, das höchste Gebäude Nordrhein-Westfalens - eine beeindruckende architektonische Meisterleistung aus viel Glas, Stahl und wenig Beton. Alle Wände sind durchsichtig, vom Flur aus kann man einen Blick in die - sämtlich gleich ausgestatteten und aufgeräumten - Büros werfen. Das entspricht den neuen Grundsätzen, in denen Transparenz das Schlagwort Nummer eins geworden ist.

Sie ist auch ein wichtiges Ziel des Geschäftsführers der ausgegründeten Anwendungsentwicklungs-Abteilung, IT-Solutions, Manfred Schuster, der auch gleichzeitig Chef des Konzerninformations-Managements ist. Schuster, der vor drei Jahren von Oracle zur Post wechselte, krempelte in einem Gewaltakt die IT um. Er lagerte die fast 1000 Entwickler in eine eigenständige Tochter aus, betont aber, dass er nicht den Ehrgeiz hat, am freien Markt als Player wie Siemens Business Services oder T-Systems zu agieren. Er sieht sich als oberster IT-Dienstleister der Muttergesellschaft, höchstens fünf Prozent der Projekte sollen nach außen vergeben werden.

Gleichzeitig koordiniert Schuster innerhalb des gelben Riesen die gesamte IT-Strategie. Diese beinhaltet Themen wie SAP - der Konzern gehört mit einigen R/3-Modulen zu den weltweit größten Anwendern des Walldorfer Softwarehauses -, das hausinterne Intranet, auf das weltweit 40 000 Anwender Zugriff haben, oder die Sicherheitsstandards.

Kunde beurteilt Projektarbeit

Die große Herausforderung bestand darin, aus einer internen Abteilung einen Dienstleister zu formen. Schuster gibt zu, dass es ein „schwieriger Prozess“ war, die Beschäftigten Richtung Kundenorientierung zu trimmen. Etwa 100 Mitarbeiter haben sich nach ein paar Monaten Arbeit in der eigenständigen IT-Einheit entschlossen, zur Mutter Post zurückzugehen. Diese Option stand ihnen offen. Etwa 250 Mitarbeiter wurden seit der Gründung neu eingestellt, „und das merkt man“, freut sich der oberste IT-Mann. So könne sich der Dienstleistungsgedanke schneller verbreiten.

Natürlich spiele das Thema Weiterbildung und Management-Kompetenz in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle, betont der IT-Manager. Die Computerfachleute dürfen sich im Durchschnitt auf sieben bis zehn Tage Training pro Jahr freuen. Selbst in diesen schwierigen Zeiten, betont Schuster, wolle man an der Entwicklung der Mitarbeiter nicht sparen. Kursinhalte und Kosten würden allerdings genauer unter die Lupe genommen als früher. Stolz ist man beim Bonner Logistiker auf die Einführung des „Future Talk“, im Klartext ist damit das Mitarbeitergespräch gemeint. Dies sei aber „viel ausführlicher“ als das bisherige tarifliche Beurteilungsgespräch, versichert Schuster. Damit wolle man die „Fremd- und Selbsteinschätzung in Einklang bringen“, und „das ist nicht ganz einfach“, so die Erfahrung des Post-Manns.

Der Mitarbeiter erhält aber auch nach jedem Projektabschluss Feedback, unter anderem wie zufrieden der Kunde mit seiner Leistung war. Regelmäßige Kundenbefragungen sollen die Qualität der Arbeit sicherstellen. Zudem werde nach jedem Projekt Bilanz gezogen; vor allem auch, ob es profitabel war.

Aufstieg über die Fachlaufbahn

Das Management hat vier Kernkompetenzen definiert, die bei jedem Mitarbeiter abgefragt werden. Dabei geht es um Sozial-, Fach-, Unternehmer- und Veränderungskompetenz. Letztere beinhaltet das Innovationspotenzial, beispielsweise die Frage, wie aufgeschlossen der Beschäftigte für neue Ideen ist und ob er sie umsetzen kann. Festgestellt werden soll aber vor allem, für welches Karrieremodell sich der Mitarbeiter am ehesten eignet, mehr für den klassischen Aufstieg ins Management oder eine Fachlaufbahn.

Schuster war es wichtig, dass das Unternehmen nach der Umstrukturierung konkret die Aufstiegschancen für Spezialisten über die Fachebene definiert hat. So sei es nun möglich, dass ein Topexperte mit seinem Können die Stufe direkt unterhalb der Geschäftsführung erreichen kann. Zusätzlich motivieren soll dabei das Gehalt. Je höher der Beschäftigte in der Hierarchie steigt, desto stärker wächst der variable Anteil, der bis zu 40 Prozent des Einkommens ausmachen kann.