Acht Millionen. Aus so vielen Teilen wird das neue Lufthansa-Flugzeug A380 in der Endmontage zusammengefügt. Es ist ein gigantisches Puzzle. Die große Kunst besteht darin, ein Produkt dieser Dimension herzustellen, das den Anforderungen des Marktes gerecht wird.
Unternehmen müssen dabei Faktoren wie Preis, Lieferzeiten und Qualitätsanspruch berücksichtigen. Kunden verlangen zudem immer kürzere Innovationszyklen und größere Modellvielfalt. Hinzu kommt, dass der Bau von Flugzeugen, Autos oder Konsumgütern immer komplexer wird. Beispielsweise, wenn Hersteller neue Werkstoffe wie Kohlefasern einsetzen.
Um diese Anforderungen zu erfüllen, setzen Unternehmen seit etwa zehn Jahren auf Product-Lifecycle-Management (PLM). Darunter versteht man eine Methode zur Bereitstellung aller Daten für jede Phase der Produktentstehung: vom Konzept über die Entwicklung bis zum Einsatz des Produkts beim Kunden, einschließlich Wartung.
Aufgabe für Experten
"Eine PLM-Strategie zu entwickeln und entsprechende PDM-Software einzuführen und zu integrieren ist eine Aufgabe, die besonderer Kenntnisse bedarf", so Jochen Weidner, IT Director bei Recaro Aircraft Seating. Unter dem Motto "Recaro 2010" begann das global vertretene Unternehmen im Oktober 2005 ein Großprojekt zur Einführung von PLM. Damals bestand sein Daten-Management aus einer Verwaltung der mit der Produktentwicklungs-Software Catia erzeugten Daten. "Fit for PLM" hieß die erste Phase, die bis Mitte 2006 dauerte. Verantwortliche aus dem Projekt-Management, dem Engineering, dem Qualitäts-Management, der IT, dem Vertrieb und der technischen Dokumentation untersuchten in Workshops und wöchentlichen Meetings die Kernprozesse, um zu definieren, wie sie in Zukunft aussehen sollten.
Unterstützt wird Recaro Aircraft Seating bei dem Großprojekt von dem PLM-Berater- und Dienstleister Cimpa. Die Airbus-Tochter bringt vor allem luftfahrtspezifisches Wissen und langjährige PLM-Erfahrung mit. Gerade der letzte Aspekt ist für Jochen Weidner eine wesentliche Voraussetzung, denn: "PLM- Berater müssen sich in sämtliche Strukturen eines Unternehmens hineindenken. Eine besondere Rolle kommt dem Entwicklungsbereich zu. Die Berater brauchen den Blick für Gesamtzusammenhänge, den kann man sich nicht mal so nebenher aneignen." Einem Experten muss dabei vor allem klar sein, wie sich die Änderung eines Prozesses auf die nachfolgenden Abläufe auswirkt.
Abläufe beherrschen
Das bezieht sich auch auf die IT. Ein PLM-Berater muss nicht wissen, wie ein ERP- oder Procurement-System im Detail funktioniert, aber er muss sich vorstellen können, ob und wie sich neu definierte Abläufe in der IT abbilden lassen und wie sie angrenzende Systeme und Datenmodelle beeinflussen. Im besten Fall, so Weidner, sei der PLM-Berater ein Ingenieur, der IT-spezifisch denkt. Seine Kenntnis der IT sollte dabei so weit gehen, dass er einschätzen kann, ob eine Änderung des Systems fünf oder 50 Manntage in Anspruch nehmen wird.
Reine Informatiker haben es hingegen schwer, denn die Entwickler und Konstrukteure merken schnell, ob der Berater Engineering-Wissen mitbringt oder, besser noch, selbst einmal mit einem CAD-Programm gearbeitet hat. Denn fest steht: Wie bei allen Change-Prozessen wollen alle Beteiligten, angefangen im Topmanagement bis hin zum Anwender, vom neuen Vorgehen überzeugt werden. "Wer Berater werden will, muss neben dem fachlichen Know-how in jedem Fall ein Gespür für Kommunikation und die viel zitierten Social Skills mitbringen", sagt Mathias Vorwerk, Manager PLM-Consulting bei Cimpa. Im Laufe des Jahres sucht Cimpa noch bis zu 60 PLM-Berater.
Viel lernen im Job
Zudem muss ein Berater im Management großer Projekte fit sein, eine Disziplin, die man laut Vorwerk nur durch Praxis lernt. Hochschulabsolventen erhalten deswegen selten sofort Projektverantwortung, sondern werden an der Seite eines erfahrenen Coaches als Junior-Berater Stück für Stück in die Materie eingeführt, bis sie nach zwei bis vier Jahren als Berater eigene Projekte übernehmen. "Die Geduld zahlt sich aus", so Vorwerk. "Es ist die perfekte Ausgangsposition für eine spätere Aufgabe im Topmanagement."
(hk)