MUENCHEN (CW) - Ueber Outsourcing gelangen in der Regel nur Jubel- stories an die Oeffentlichkeit. Dafuer sorgen die Anbieter, die um ihren guten Ruf fuerchten, und die Betroffenen, deren Management nicht als unfaehig dastehen moechte. Um so bemerkenswerter sind die skandal-traechtigen Details ueber verschiedene Servicepartnerschaften, die jetzt in der amerikanischen Presse kolportiert wurden.
Die Southern Pacific Rail Corp. schloss einem Bericht des "Wall Street Journal" zufolge 1993 einen 415 Millionen Dollar schweren Vertrag mit der IBM-Tochter ISSC, die in der naechsten Dekade die Computersysteme der amerikanischen Eisenbahngesellschaft betreuen soll. Schon im ersten Jahr war die Zusammenarbeit alles andere als ueberzeugend. So verspaeteten sich durch Rechnerausfaelle die Finanzberichte. Aufgrund von Verbindungsfehlern fiel ein wichtiges Stellwerk aus.
Um den Betrieb aufrechtzuerhalten, so das US-Blatt, habe ein Tech- niker pro Tag 1200 Eisenbahnwaggons von Hand dirigieren muessen. Es dauerte Wochen, bis die in Boulder, Colorado, beheimateten IBM- Tech-niker Abhilfe schufen. "IBM hat nicht sehr erfolgreich gearbeitet und keine unserer Erwartungen erfuellt", klagt Roy Carlson, der frueher fuer Pacific Rail die IT-Systeme verantwortete.
Der geschlossene Vertrag sieht nicht nur das Management des Rechen-zentrums durch ISSC vor, sondern auch die Uebernahme der Software-Entwicklung und des Helpdesks mitsamt 300 Mitarbeitern. Bereits bei der Uebergabe des Rechenzentrums kam es zu ersten Pannen. Anstatt vier Stunden, berichtet das "Wall Street Journal", habe es sieben Stunden gedauert, den laufenden Betrieb vom RZ der Pacific Railroad in San Franzisko ans blaue Datenzentrum in Boulder zu uebergeben. Die Kosten fuer den RZ-Stillstand setzen die Eisenbahner auf eine Million Dollar pro Stunde an. Auch nach der Auslagerung habe es noch mehrere Monate gedauert, bis die fast woechentlichen Ausfaelle des Grossrechners aufhoerten.
Nicht immer die noetige Unterstuetzung erhalten
Aehnlich schlechte Erfahrungen machten die Mitarbeiter der Railroad mit den Leistungen des aushaeusigen Helpdesks. Nicht immer erhielten hilfesuchende Pacific-Mitarbeiter die notwendige Unterstuetzung. Carl Brasher, stellvertretender Controller der Eisenbahngesellschaft, aer-gert sich ueber die zu langen Reaktionszeiten: "Sie koennen heute nicht mehr ein Stockwerk runterrennen und den entsprechenden Leuten die Meinung sagen." Dafuer muesste er heute 2000 Kilometer reisen.
Auf die Versaeumnisse angesprochen, erklaerte die IBM, dass der Helpdesk in erster Linie fuer die Mitarbeiter von Big Blue gedacht sei, die fuer die Pacific Corp. taetig sind. Damit verfuegen die Eisenbahner prak-tisch ueber keine Anlaufstelle mehr, wenn sie Probleme mit ihren Rech-nern haben.
"Waehrend der Vertragsverhandlungen werden Sie behandelt wie ein Koe-nig", meint Pacific-Mann Carlson. "Aber spaeter haben die Buchhalter das Sagen und versuchen, die vom Kunden geforderten Leistungen zu beschraenken." IBM raeumte gegenueber dem amerikanischen Wirtschafts-blatt ein, dass es in der Uebergangsphase Probleme gegeben habe, die aber heute weitgehend geloest seien. Nach 18 Monaten Vertragslaufzeit haben sich demnach auch die Mitarbeiter der Eisenbahn und die dort taetigen IBMer aneinander gewoehnt. Letztere haetten sich schliesslich in die Kultur und Sprache der Pacific Railroad eingelebt.
Das "Wall Street Journal" berichtet auch von gelungenen Outsourcing-Partnerschaften. So haben Englands Finanzbehoerden, die Inland Revenue, von einem Vertrag mit der General-Motors-Tochter Electronic Data Systems (EDS) profitiert. Eigener Aussage zufolge erwarten die Briten in den naechsten zehn Jahren Einsparungen von 225 Millionen Pfund.
Doch auch EDS hat nicht nur zufriedene Kunden. Die amerikanische Gesundheitsorganisation Blue Shield wollte 1994 nach 25 Jahren aus einem Vertrag mit der GM-Tochter aussteigen. Die Leistungen des Outsourcers seien so schwach gewesen, dass eine Veraenderung als drin-gend notwendig erachtet wurde. Aber dem US-Blatt zufolge habe sich die Organisation nicht einfach von EDS trennen koennen, weil der Ser-vicepartner inzwischen mehr ueber die IS-Systeme von Blue Shield wusste als diese selbst. "Wegen der Kinder mussten wir zusammenbleiben", zi-tiert das Blatt eine Managerin der Gesundheitsorganisation. Aufgrund der Trennungsschwierigkeiten wurden schliesslich die Vertraege neu ge-staltet, die Erwartungen des Kunden und die Verantwortung des Anbie-ters genauer definiert.
Nach vielen Schwierigkeiten von EDS getrennt hat sich dagegen die Dallas Market Center. Nach fuenf Jahren Laufzeit loeste die Grosshan- delskette einen Zehnjahresvertrag auf. Das Unternehmen war zu dem Schluss gekommen, dass es eine eigene Datenverarbeitung fuer weniger Geld betreiben koenne, als es an den Outsourcer fuer die Betreuung be-zahlen muesse. "EDS war sehr teuer", berichtet Michael Harrison gegen-ueber dem amerikanischen Wirtschaftsblatt. Der Manager von Market Center schaetzt die erzielbaren Einsparungen auf 500 000 Dollar pro Jahr. Allerdings gestaltete sich die Trennung vom Servicepartner schwierig. Ein Beratungshaus arbeitete zehn Monate lang an der Re-Integration der DV.