7. Sourcing- und Vendor-Management

Die Steuerung des Providers wird vernachlässigt. Noch immer ist die Ansicht verbreitet, dass die Verantwortung für das Outsourcing-Projekt nach Vertragsunterzeichnung beim IT-Dienstleister liegt.

Auftraggeber und IT-Dienstleister müssen in einem permanenten, intensiven Dialog stehen. Nur dann hat der Provider die Möglichkeit, das Geschäft und die damit verbundenen Probleme des Kunden zu verstehen, und kann entsprechende Mehrwertdienste erbringen. Voraussetzung sei natürlich, dass der Anwender beschreiben könne, was die genannten Ziele - etwa Innovationen - für ihn konkret bedeuten. "Jeder IT-Dienstleister ist so gut, wie man ihn managt", bringt es Reinhard Eschbach, CIO beim Reiseveranstalter Thomas Cook, auf den Punkt. "Und gut managen bedeutet, die externen Leistungen ständig zu überprüfen, zu messen und nachzuverhandeln." Je nach Zahl der zu verwaltenden Provider sollte der Outsourcing-Anwender einen oder mehrere Vendor-Management-Verantwortliche benennen, die sich regelmäßig, am besten täglich, mit den Mitarbeitern des Providers zusammensetzen, rät Forrester-Expertin Ross.

Es fehlt an qualifizierten Service-Managern, die anwenderseitig Outsourcing-Deals angemessen betreuen können. Ihr Job-Profil ist einzigartig und mit klassischen IT-Management-Aufgaben nicht zu vergleichen.

Zurzeit müssen sich die Anwenderunternehmen noch selbst darum kümmern, gute Leute zu finden und intern für die Rolle des Service-Managers zu qualifizieren. Die hierfür erforderlichen Skills sind am Markt kaum zu haben. Hochschullehrer Schott rät, die Retained Organisation möglichst schlank zu gestalten, weil sonst die Kosten davonlaufen. Und: "Die Mitarbeiter sollten eher nicht aus dem IT-Betrieb kommen. Zum Steuern von Dienstleistungsverträgen ist kaufmännisches Know-how wichtig", betont er. Der Verzicht auf jegliche IT-Kompetenz ist jedoch gefährlich. Das Wissen um Prozesse, Innovationen in der IT und deren Wert für das Kerngeschäft, die IT-Strategie und häufig auch um die Applikationsgestaltung ist am besten im eigenen Hause aufgehoben.

Aufgrund der Dynamik in der IT ändern sich die Anforderungen ständig. Durch die Vielzahl von Changes ist es für einen Outsourcing-Anwender nach fünf Jahren schwer nachzuvollziehen, ob der Provider die vereinbarten Ziele - etwa Einsparungen - erreicht hat.

Der Anwender muss den Outsourcing-Deal überwachen und die zu erreichenden Benefits aktiv begleiten, "indem er gezielte Messverfahren anwendet und die Konsequenzen aller Veränderungen für den Business Case analysiert", erläutert Frank Ridder, Research Director bei Gartner. "Viele Unternehmen erhoffen sich vom Auslagern eine Entlastung. Ihnen ist nicht bewusst, welch hohen Aufwand das bedeutet, wenn man es richtig macht." Ähnlich sieht das CIO Eschbach von Thomas Cook: "Das Messen sowie das ständige Überprüfen und Nachverhandeln der externen Leistungen sind entscheidende Kriterien für den Erfolg eines Outsourcing-Projekts."